Розвивається практика бізнесу змушує керівництво кадрових департаментів фокусуватися на основних проблемах компанії. Тому багато функцій навчання і розвитку перебудовуються так, щоб зв'язати програми з конкретними потребами бізнесу і підвищенням його ефективності.

Керівництву кадрових відділів доводиться ретельно вивчати проблеми оцінки і вимірювати внесок конкретних програм навчання. При цьому визначення (або ізолювання) ефекту часто забувається при оцінці. На етапі аналізу ROI (Return On Investment - повернення на інвестиції) слід використовувати конкретні прийоми для того, щоб визначити результати функціонування компанії [4], безпосередньо пов'язані з навчанням.

Обчислення ROI в програмі навчання і розвитку персоналу починається з основної моделі (рис. 1).

Автор статті пропонує використовувати такі прийоми (технології):

- розрахунок на основі коефіцієнта впливу;

- аналіз тенденцій, що існували до навчання для проекції конкретних параметрів в майбутнє [1] ;

- складання прогнозів.

Для аналізу тенденцій необхідний збір як кількісних (відомості про випуск продукції, витратах і часу), так і якісних даних (про робочих навичках, обстановці на робочих місцях і ставлення співробітників до праці).

Для зв'язку результатів навчання із загальною результативністю підприємства використовується коефіцієнт, який дозволяє визначити зміни (поліпшення / погіршення) результативності (в процентному вираженні) за підсумками навчання [2] . Далі будується таблиця, в якій фіксуються показники кожного менеджера і підприємства в цілому.

Розглянемо приклад виявлення впливу навчання на продажу. Так, обсяг продажів підприємства N склав 2353 тис. Руб. за третій квартал. Менеджер 1 - кращий за підсумками навчання. Питома вага впливу навчання на його роботу в третьому кварталі склав 37%. При цьому враховувалася кожна сума коштів, що надійшла від клієнтів менеджера 1, зокрема:

- в результаті багатоетапних переговорів новий клієнт підприємства здійснив покупку в третьому кварталі на суму 187 тис. Руб .;

- постійний клієнт компанії завдяки зусиллям менеджера 1 розширив купується асортимент на дві товарні позиції, що знайшло вираження в прирості виручки на 123 тис. Руб.

Безумовно, мова йде про копітку роботу, яка вимагає часу для аналізу кожної суми, що надходить від кожного менеджера. Можна погодитися, що етап оцінки від навчання є найбільш дорогим з усіх.

Аналогічним чином визначено вплив на обсяг продажів і інших менеджерів, які пройшли навчання. Питома вага впливу навчання на роботу підприємства в третьому кварталі склав 26%.

Далі, використовуючи аналітичне вирівнювання, [3] була визначена тенденція надходження виручки в умовах без урахування навчання і з урахуванням навчання. В результаті було виявлено, що за рахунок навчання за квартал було додатково отримано 118 тис. Руб., А середньорічний валовий дохід міг би скласти 472 тис. Руб. (118 × 4) або (з похибкою, що дорівнює 10%) від 425 тис. Руб. до 519 тис. руб.

При цьому інвестиції в навчання персоналу з подальшим супроводженням за підсумками третього кварталу склали близько 30 тис. Руб. Чистий дохід від навчання шести менеджерів з продажу дорівнював 88 тис. Руб. (118 - 30) або приблизно 352 тис. Руб. в річному численні.

У підсумку завдяки програмі навчання середній розмір замовлення збільшився на 9%, дистрибуція розширилася на 8%, а рентабельність продажів збільшилася на 6%.

Для розрахунку ROI чистий дохід від навчання співвідноситься з сумою інвестицій в такий спосіб:

ROI = (Дохід від навчання - Інвестиції в навчання) / Інвестиції в навчання × 100%.

За підсумками третього кварталу ROI = (118 - 30) / 30 × 100% ≈ 293%. Віддача на один вкладений рубль в навчання склала 2,93 рубля.

Дану формулу можна уточнити:

ROI = (Сума маржинального доходу кожного продавця, який пройшов навчання, × Питома вага впливу навчання - Інвестиції в навчання) / Інвестиції в навчання.

ROI також розраховується і для річного періоду. Якщо потрібно визначити розмір повернення на інвестиції для періоду, що перевищує один рік, то необхідно використовувати формулу чистої приведеної вартості (Net Present Value) з урахуванням вартості грошей у часі з використанням дисконтування грошових потоків.

Для складання прогнозів в практиці оцінки використовувалася перевірка гіпотези з номінальними і порядковими даними. Аналіз прогнозів показав, що очікуване розподіл оцінок керівництва організації не відповідало оцінками результатів навчаються за програмою. Можливі два оціночних рішення для менеджменту підприємства:

- на навчальну програму керівництво покладало велику надію і сподівалося отримати більшу віддачу;

- навчається персонал підприємства потенційно виявився менш сприйнятливим до навчальній програмі і не всі засвоїв.

Отриманий результат дозволяє керівництву підприємства внести необхідні корективи як в свої оцінки ефективності програми навчання, так і в рівень засвоєння персоналом навчальної програми.

Таким чином, російські підприємства повинні відстежувати і фіксувати дані на рівні індивідуальних виконавців, які пройшли навчання. Ці показники необхідні при оцінці ефективності навчання.

На закінчення відзначимо, що за останні десять років інтерес до ROI значно зріс. Такий інтерес обумовлений наступним:

- на більшості підприємств бюджет кадрових служб збільшується рік від року, а з ростом бюджету зростає і значення звітності. З іншого боку, зростання бюджету призводить до конкуренції за ресурси з іншими підрозділами, що змушує робити обгрунтування економічної ефективності;

- загальне прагнення до контролю якості та постійного поліпшення бізнес-процесів привертає увагу до проблеми вимірювання ефективності навчання. У російських компаніях прагнуть вимірювати результати, які ще зовсім недавно залишалися без уваги, не контролювалися і не фіксувалися. Акцент на вимірах змушує розробляти відповідні методи оцінки для результатів і досягнень;

- часткова передача функцій навчання на аутсорсинг змушує менеджерів по персоналу більш тісно пов'язувати програми навчання з організаційними цілями та вимірами досягнень, щоб керівництво компанії бачило реальну віддачу від вкладених інвестицій;

- сучасний стиль мислення менеджерів по персоналу спонукає їх приділяти більше уваги в програмах навчання економічним аспектам. Сучасний менеджер з навчання добре освічений в організаційно-адміністративної та фінансової областях і обізнаний про основні проблеми компанії. Такі керуючі нової формації часто реалізують бізнес-підхід до програм навчання і розвитку, де невід'ємною частиною є питання ROI;

- довгі роки ті, хто займався розвитком персоналу і навчанням, переконували адміністрацію, що навчання не можна виміряти, у всякому разі, в тій мірі, в якій хотіли б керівники. А сьогодні багато менеджерів виявили, що навчання і може, і має вимірюватися. Виявивши, що оцінка може бути здійснена, керівники стали чекати цієї оцінки і звітності від своїх кадрових відділів.

[1] як якщо б навчання не було

[2] методична частина в статті не представлена

[3] визначення основної, що виявляється в часі, тенденції розвитку досліджуваного явища.