1. Чи доводилося вам стикатися з дисциплінами, які дозволили б по-новому підійти до давно відомим питань?...
2. суть ITIL
3. Процеси операційного рівня
4. Процеси тактичного рівня
5. розвиток ITIL
6. ITSM Reference Model
7. MOF
8. ITPM
9. Управління ІТ-послугами в Росії

Чи доводилося вам стикатися з дисциплінами, які дозволили б по-новому підійти до давно відомим питань? Можливо, саме так багато відкривали для себе науку менеджменту. У міру накопичення досвіду, таких областей стає менше - не так легко відкрити щось концептуально нове, що допомагає застосувати незвичайний підхід і досягти якісно нових результатів. Управління ІТ-послугами - одне з таких винятків.

Відповідно до стандарту PMI PMBoK, проект - це «унікальне підприємство для створення унікального товару або послуги в заданий час заданими ресурсами». Таким чином, проект повинен обов'язково закінчитися, але, як правило, по його завершенні залишається без відповіді чимало питань. Наприклад: «Що робити з функціональністю, необхідної, але не увійшла в проект, або тієї, потреба в якій виявилася вже в ході виконання робіт за проектом?» Або: «Ми очікували від системи кращої швидкодії; отримане час відгуку виявилося занадто великим для нормальної роботи наших співробітників ». Нарешті: «Хто і на якому рівні здійснює підтримку нової системи, що стала критичною для бізнесу?» (Підтримка системи розробниками не завжди можлива і не завжди ефективна.) Іншими словами, навіть цілком успішні проекти можуть залишати невирішеними питання супроводу і підтримки на різних рівнях - від технічного до стратегічного.

Більшість подібних питань виходить за рамки управління проектами, спонукаючи до пошуку методів ефективної організації роботи ІТ-департаменту. Спроба сформулювати відповіді на них привела до створення IT Infrastructure Library (ITIL), бібліотеки методів організації ІТ-інфраструктури, що стала тією основою, з якої почався розвиток дисципліни Управління ІТ-послугами (IT Service Management, ITSM).

ITIL - не догма і не панацея

Абревіатури ITIL і ITSM в останні роки стали дуже популярні, виникла навіть своєрідна мода на «впровадження ITIL». Однак як це часто буває, ідеї ITSM нерідко розуміють поверхнево. Так, інтерес до управління ІТ-послугами в Росії починався з необхідності вирішення вузькоспеціалізованої завдання підтримки користувачів за допомогою організації служби Help Desk (в термінах ITIL - Service Desk). На багатьох підприємствах така служба відіграє допоміжну роль; про неї часто не знають співробітники підприємства, їй не довіряють користувачі і не приділяють достатньої уваги ІТ-керівники. Це можна пояснити - належна увага зазвичай приділяється розвитку, новим проектам, - але не виправдано. Лише деякі керівники замислюються про те, що без надійної і авторитетної служби подальшої підтримки користувачів і ці нові проекти чекає забуття - будуть ще проекти, і вся енергія знову піде туди, а користувачі і замовники цих систем знову залишаться сам на сам зі своїми питаннями. На жаль, мало хто замислюється про те, що авторитет ІТ-департаменту закладається саме на рівні підтримки.

Розуміння дійсної ролі служби підтримки - важливий результат знайомства з основами ITSM. Іноді цей результат залишається єдиним: для деяких ITSM асоціюється саме зі службою підтримки. Подібне сприйняття певною мірою визначається структурою ITIL. Зазвичай розповідь про те, як згідно найкращих світових практик треба організувати сучасний ІТ-департамент, починається з проблем підтримки послуг, що надаються, і саме Service Desk виступає точкою контакту при наданні цієї підтримки. Більш того, організація навчання і сертифікації в даній області має на увазі в якості базової ступені курс «ITIL Foundation», наполовину присвячений саме підтримці. Багато фахівців, що приступають до знайомства з ITSM, цим курсом і обмежуються, що залишає уявлення про зміст ITIL неповним. Тим часом, сервіс-орієнтований підхід набагато більш універсальний і структурує рішення широкого кола завдань.

Крім цього, часто залишаються за кадром актуальні питання адміністрування ІТ-інфраструктури, в неефективній організації якої укладено джерело безлічі проблем. Тим часом, цієї тематики присвячено спеціальний розділ бібліотеки - ICT Infrastrucrure Management.

Ще одне вузьке місце - питання узгодження очікувань бізнес-підрозділів і рівня послуг, що у відповідь на ці очікування ІТ-послуг. Йдеться про постійному узгодженні очікувань, а не про епізодичних домовленості щодо конкретних проектів (варто підкреслити - про погодження саме очікувань, а не тільки явно сформульованих і оформлених вимог). Організація ефективної взаємодії ІТ-департаменту як постачальника послуг і бізнес-підрозділів в ролі замовника цих послуг - найважливіша складова ефективного управління ІТ-департаментом.

Підхід до організації роботи ІТ-департаменту був би неповним без дієвих принципів і інструментів контролю. Неможливо забезпечити ефективне управління без визначення «контурів управління». Контроль при цьому здійснюється по виділених «контрольним точкам». Це дозволяє ІТ-керівнику приділяти належну увагу стратегічним завданням, зберігаючи при цьому контроль над ситуацією.

Як багато потрібно «контурів управління»? Які їх основні елементи? Хто, як, в якому обсязі, в яких «контурах» повинен взаємодіяти з бізнес-підрозділами? ITSM пропонує підхід до вирішення цих питань.

Взаємодія керівництва ІТ-департаменту з бізнес-керівництвом підприємства можна описати в термінах управління рівнем послуг, що надаються бізнес-підрозділам. Однак часто ця обставина залишається без уваги, а в результаті без відповіді залишаються приватні, але актуальні питання: «Як обгрунтувати інвестиції в ІТ, особливо в персонал?», «Чому пропоноване рішення в області ІТ ефективно з точки зору бізнес-стратегії?» і т.д.

Жоден підхід не пропонує універсальних відповідей на всі питання, що стоять перед конкретною організацією, але це не означає, що немає загальних елементів в їх вирішенні. Успішні організації, навіть з різних областей, мають багато спільного. Багато з них використовують елементи проектного та сервісного управління, у вітчизняній практиці - іноді інтуїтивно, на основі життєвого досвіду керівників.

Проблеми ж, при спільне коріння, часто дуже специфічні і вимагають індивідуального підходу. Сформувати його покликані лежать в основі ITSM знання, накопичені в області організації ІТ і зачіпають всі рівні діяльності ІТ-департаменту - від управління інфраструктурою до управління рівнем якості обслуговування і очікуваннями замовників. Таким чином, ITSM цікавий не тільки і не стільки практикам, зайнятим в підтримці користувачів, але і керівникам.

суть ITIL

В сучасну редакцію бібліотеки ITIL входять вісім книг: Software Asset Management, Service Support, Service Delivery, Planning to Implement Service Management, ICT Infrastructure Management, Application Management, Security Management, Business Perspective.

Впровадження і використання передових інформаційних технологій вимагає розуміння ІТ-інфраструктури, взаємозв'язку її компонентів, суворого розподілу обов'язків, зон відповідальності, наявності інформації про стан системи в цілому і її компонентів, про завдання, які виконуються користувачами, про ті функції, які для них найбільш важливі. Як зв'язати стільки різнорідних процесів в єдину модель? Як сформулювати функції системи і співробітників? Як отримати інформацію про поточний стан системи? Які критерії використовувати при виборі напрямку розвитку системи? Як знайти грань між потребами користувачів і можливостями системи та ІТ-департаменту? Всі ці питання повинні вирішуватися в рамках єдиного підходу, єдиної мови опису архітектури інформаційної системи, функцій і обов'язків, документації і інтерфейсів. Потрібно підхід, однаково зрозумілий керівникам і співробітникам ІТ-відділів, користувачам, постачальникам засобів управління. Іншими словами, потрібно загальна, доступна і прийнята всіма методологічна основа управління ІТ.

Предметом розгляду ITIL є надання та підтримка ІТ-послуг, відповідних бізнес-потребам підприємства. Сервісна орієнтація визначає підхід до взаємодії ІТ-відділу і бізнес-підрозділів і передбачає надання бізнес-підрозділам послуг в сфері ІТ - на противагу «технологічного» підходу, при якому ІТ-відділ надає системи, програми, модулі тощо Послуги при цьому описуються і характеризуються в термінах і з точки зору бізнес-процесів, так само визначається рівень, на якому надаються послуги. Створюється основа для ефективної взаємодії, при якому, з одного боку ІТ-інфраструктура відповідає вимогам і очікуванням бізнесу, а з іншого - визначаються критерії оцінки якості роботи ІТ.

Процесний підхід описує управління ІТ-інфраструктурою як комплекс процесів, які зачіпають різні структурні підрозділи і спрямованих на досягнення певних цілей. Для кожного процесу визначаються ролі, процедури, що входить і виходить інформація. Діяльність по процесу передбачає ефективне рольова взаємодія, спрямоване на досягнення поставленої мети незалежно від місця учасників процесу в організаційній структурі ІТ-департаменту.

У процессной моделі ITIL виділяються наступні процеси управління ІТ:

• на рівні інфраструктури (ICT Infrastructure Management): дизайн і планування; поширення; супровід і технічна підтримка;
• на рівні підтримки послуг (Service Support): управління інцидентами; управління проблемами; управління конфігурацією; управління змінами; управління релізами;
• на рівні надання послуг (Service Delivery): управління рівнем обслуговування; фінансове управління ІТ-послугами; управління готовністю; управління безперервністю обслуговування; управління потужностями.

У частині взаємодії бізнес-підрозділів та ІТ-департаменту в процессной моделі ITIL можна виділити три рівні: операційний (взаємодія з користувачами), тактичний (взаємодія з замовниками) і стратегічний (узгодження цілей бізнесу та ІТ).

Процеси операційного рівня

Мета процесу Управління інцидентами (Incident Management) - забезпечення безперервності надання послуг. Основне завдання - якнайшвидше відновлення послуг на узгодженому рівні в разі збою (або загрози збою). Акцент при цьому робиться не на надійність, універсальність або системність вирішення, а на швидкість відновлення; відображенням цього служить введення поняття «обхідний рішення».

Виділення в окремий процес «боротьби з наслідками» дозволяє забезпечити безперервне надання послуг і створити тим самим тимчасову і ресурсну базу для розслідування і усунення причин збоїв в рамках процесу Управління проблемами (Problem Management). Його мета - мінімізація перебоїв у наданні послуг, для чого вирішуються завдання ідентифікації, розслідування та усунення причин виникнення збоїв. Даний процес аналізує інфраструктуру і формує пропозиції щодо її зміни з метою підвищення стабільності.

Пропозиції, формалізовані в Запитах на зміни (Request For Change), служать входить інформацією для процесу Управління змінами (Change Management), мета якого - забезпечити кероване ефективне зміна ІТ-інфраструктури. В рамках процесу визначені процедури оцінки, планування, реалізації та контролю змін, відповідальність, ролі і стандартна документація.

Основу для аналізу інфраструктури та проведення змін дає її логічна модель, яка формується і підтримувана в рамках процесу Управління конфігурацією (Configuration Management). У ITIL використовується поняття конфигурационной одиниці (Configuration Item), тобто значимого для надання послуг елемента інфраструктури. Управління конфігурацією описує характеристики і зв'язку всіх конфігураційних одиниць. До їх числа віднесені не тільки програмні і апаратні засоби, але і документація, процедури, елементи організаційної структури. Такий комплексний підхід до опису інфраструктури дозволяє ефективніше проводити її аналіз і зміна, а також робить її більш прозорою з точки зору надання послуг, адже для кожної описаної ІТ-послуги визначені пов'язані конфігураційні одиниці.

У зв'язку з особливою значущістю програм в наданні переважної більшості послуг особливості управління конфігурацією і змінами в програмному забезпеченні описані як особливий процес - Управління релізами (Release Management).

Для забезпечення ефективної підтримки користувачів і взаємозв'язку процесів операційного рівня використовується служба підтримки. ITIL визначає цілі та завдання служби, описує процедури її роботи і містить рекомендації щодо ефективної організації Service Desk.

Процеси тактичного рівня

Основою взаємодії ІТ-департаменту і бізнес-підрозділів служать Угоди про рівень обслуговування (Service Level Agreement), що описують параметри надання ІТ-послуг. Взаємодія з замовниками, вироблення і підтримку угод, контроль і корекція рівня обслуговування - ось завдання, які вирішуються процесом Управління рівнем обслуговування (Service Level Management). Процес також забезпечує зв'язок між характеристиками послуг з точки зору замовників та параметрами їх надання з точки зору ІТ. Узгодження рівня обслуговування має на меті визначення послуг, найбільш критичних для бізнесу, гарантована готовність яких визначає успішність бізнесу в цілому; відповідно виділяються і найбільш критичні системи інфраструктури.

На вирішення питань готовності послуг в умовах нормальної роботи спрямований процесу Управління готовністю (Availability Management), а в форс-мажорних обставин - процес Управління безперервністю (Continuity Management).

Оптимальне використання ресурсів інфраструктури відповідно до вимог бізнесу до рівня обслуговування і тенденціями розвитку інфраструктури - мета процесу Управління потужностями (Capacity Management). Чітке визначення параметрів надання послуг та їх зв'язку з елементами інфраструктури, формалізовані вимоги до готовності та безперервності, прогнозування розвитку в рамках управління потужностями - все це створює основу для коректного визначення вартості надання кожної послуги.

Забезпечується фінансова прозорість ІТ-департаменту, витрати безпосередньо зв'язуються з бізнес-вимогами - за це відповідає процес Управління фінансами (Financial Management for IT Services).

розвиток ITIL

ITIL - один з небагатьох прикладів, коли професійні консалтингові компанії поділилися своїми знаннями. Тим часом, бібліотека в першу чергу вказує, на що слід звернути увагу в організації ІТ, що в ній повинно бути покращено, але не дає прямих вказівок, як це можна зробити. Однак відповідь на запитання «як» часто досить важкий (багато в чому через специфіку конкретного підприємства); визначити загальні принципи в застосуванні ITIL непросто. Показово, що досвідчені консультанти в області ITSM намагаються не слідувати сліпо будь-яким схемам впровадження і не давати рекомендацій, поки не виявлені першочергові проблеми замовника. До речі, один з рад ITIL - рухатися шляхом «швидких перемог», тобто вирішуючи найбільш гострі завдання; саме це повинно ставитися на чільне місце, а не впровадження ITSM як таке. Так досягається найбільша ефективність проекту.

У той же час, кілька великих ІТ-компаній з урахуванням власного досвіду постаралися сформулювати певні принципи в застосуванні ITIL. Замовники отримують можливість зрозуміти деяку генеральну лінію в застосуванні ITIL, пропоновану компаніями, і вибрати варіант відповіді на питання про те, «як» ITIL можна було б застосувати у них. Багато з цих підходів не суперечать один одному; їх елементи можуть бути комбіновані. Фактично Управління ІТ-послугами стало об'єднанням різних підходів, що виникли на основі бібліотеки ITIL.

Подібні підходи існують у ряду провідних гравців ІТ-ринку (зокрема, у HP, IBM і Microsoft). Деякі з них не розкривають деталі, по праву вважаючи їх інструментом власного консалтингу. Крім того, не всі з них активно просувають на російському ринку свої ідеї і послуги в цій галузі. Першою в Росії в кінці 90-х років почала пропонувати проекти на основі ITSM компанія HP.

ITSM Reference Model

Методика HP - ITSM Reference Model - заслуговує на серйозну увагу, особливо для тих, хто хотів би зробити радикальні перетворення. У HP групують позначені в ITIL процеси в п'ять блоків: Узгодження завдань бізнесу та ІТ (Business IT Alignment); Розробка і управління послугами (Service Design & Management); Розробка і поширення послуг (Service Design & Deployment); Операційні завдання ІТ (Operations Bridge); Гарантії надання послуг (Service Delivery Assurance). При цьому перші чотири блоки прийнято розглядати як такі друг за другом у рамках життєвого циклу роботи ІТ-департаменту, а в центр поміщати п'ятий блок, який відповідає за надання послуг. Але незважаючи на це ITSM Reference Model допускає довільну послідовність впровадження в залежності від особливостей підприємства.

MOF

Мабуть, з усіх запропонованіх ITSM-підходів найбільшою доступністю для Вивчення володіє Microsoft Operations Framework (MOF). В його основі лежать три моделі: Модель процесів (Process Model), Модель організаційних команд (Team Model) і Модель ризиків (Risk Model). Модель процесів складається з чотирьох квадрантів, що включають в себе Функції управління послугами (Service Management Function, SMF). Багато з цих функцій повторюють процеси ITIL, але є і ряд додаткових, які запропоновані Microsoft, виходячи з власного досвіду експлуатації ІТ-інфраструктури і досвіду партнерів.

Дана модель дає погляд на роботу ІТ-інфраструктури з точки зору життєвого циклу ІТ-послуг від моменту їх створення і до моменту оптимізації або заміни новими послугами. Зокрема, в моделі знайшов відображення досвід Microsoft з виведення на ринок нових додатків через організацію багаторівневих тестових випробувань, що дає підприємствам досвід підготовки і здачі в експлуатаційну середу нових апаратно-програмних рішень. Ідеї, викладені в рамках MOF, що не залежать від конкретних апаратно-програмних платформ. У той же час, MOF активно використовується Microsoft як при розробці програмних засобів управліннях ІТ, так і при розробці експлуатаційної документації на всі випускаються в даний час програмні продукти.

ITPM

Запропонована в кінці 70-х років для вирішення завдань управління комп'ютерними системами архітектура ISMA (Information Systems Management Architecture) мало чим нагадувала сучасну бібліотеку ITIL. По суті ITPM ​​(IT Process Model), що виникла з ISMA, відрізняється від ITIL не тільки за способом поділу процесів, але і по ряду термінологічних моментів. У реальності, IT Process Model - не модель в її практичному розумінні, а середовище розробки прикладної моделі. Проте, перетворена на основі аналізу досвіду виконання ІТ-проектів, ITPM ​​органічно поєднується з ITIL.

ITPM включає сім груп процесів за кількістю чинників, що впливають на успіх будь-якого ІТ-проекту: поліпшення взаємодії з клієнтами; забезпечення управлінських систем корпоративною інформацією; управління ІТ з точки зору потреб бізнесу; реалізація і розгортання рішень; забезпечення послугами; підтримка ІТ-послуг і рішень; управління ІТ-ресурсами та інфраструктурою.

Управління ІТ-послугами в Росії

Служба Service Desk є важливим елементом ІТ-департаменту, і так склалося в Росії, що компанії, які не тільки познайомилися з ITSM, а й постаралися застосувати ці підходи на практиці, починали саме з неї. У 2000 році «піонером» виступив «Альфа-банк», де кілька етапів ITSM-проекту дозволили структурувати роботу ІТ-департаменту, створити Service Desk і організувати підтримку користувачів. Цей крок у поєднанні з координацією проектів вніс істотний внесок в зростання авторитету ІТ-департаменту серед співробітників і керівництва банку. Користувачам стала видна орієнтованість ІТ на вирішення завдань бізнесу, її динамічність, готовність і професіоналізм в наданні підтримки користувачам.

В останні роки з'являється все більше прикладів таких служб. Вони створюються у великих компаніях енергетичного і паливного сектора, банках і страхових компаніях, великих супермаркетах, навіть у відносно невеликих компаніях, що працюють в секторі розваг. Приклад такої компанії - Super Slots, що керує роботою кількох столичних казино. Цей приклад ще раз доводить: критерієм доцільності застосування підходів ITSM є не розмір компанії, а важливість завдань, що вирішуються за допомогою ІТ.

Показовим є досвід компаній, які приділяють увагу питанням організації служби підтримки вже на початку свого становлення. Керуюча компанія «Волзько-Камський гідроенергетичний каскад» звернула увагу на організацію служби Service Desk на початку виконання свого стратегічного плану. Одночасно з розгортанням бізнес-додатки з управління активами підприємства, створюється служба підтримки, яка буде точкою контакту зі службою супроводу і гарантувати підтримку користувачів системи і всієї ІТ-інфраструктури в цілому.

У ряді компаній використання принципів ITSM дозволило скоротити службу підтримки за рахунок виключення дубльованих функцій. Подібний досвід корисний, але багато ІТ-керівники зацікавлені в збереженні персоналу і рівня інвестицій в ІТ в цілому. Так, ІТ-департаменту Торгового дому «Перехрестя» реорганізація роботи на основі принципів ITSM дозволила забезпечити структурований зростання і, на певному етапі, навіть отримання додаткових інвестицій в ІТ-персонал. Сумніви бізнес-керівництва найчастіше пов'язані не стільки з самим фактом інвестицій в ІТ, скільки зі способом використання цих інвестицій та рівнем віддачі від них. Наявність опрацьованих принципів організації роботи (процедури, посадові і робочі інструкції тощо) дозволяє відповісти на «простий» питання - хто і чим займається. Як результат, складається цілісна картина залученості персоналу і шляхів забезпечення зростання. Це особливо важливо при наявності стратегічного завдання зростання самого бізнесу, що вимагає адекватного розвитку ІТ-служби. Інвестиції в персонал ІТ стають взаємовигідними завданнями, зрозумілими як бізнесу, так і ІТ.

Великий інтерес представляє досвід компанії «Вимпелком», ІТ-департамент якій зумів не тільки вирішити ряд завдань в області організації служби супроводу ІТ, таких як Service Desk, але і зробив ITIL елементом філософії своєї роботи. В результаті ця бібліотека стала певною мірою своєрідним мовою дискусій з внутрішніх питань і способом підходу до обговорення проблем ІТ-служби. В ході таких обговорень з урахуванням специфіки компанії деталізуються принципи, викладені в ITIL, і виробляються правила, які мають високу практичну цінність, як поєднують в собі як світової, так і власний досвід. Знайомство з основами ITIL всіх провідних співробітників ІТ-служби дозволило їм правильно позиціонувати свою діяльність і зрозуміти особливості стикування розв'язуваних ними завдань із завданнями колег. Що особливо важливо, ITIL стала тут не тільки способом організації внутрішньої роботи ІТ, а й підходом у взаємодії з керівниками та з персоналом різних підрозділів компанії - замовниками і користувачами ІТ. Такий підхід дозволив виділити і цілеспрямовано працювати з послугами, що надаються ІТ-підрозділом своїм користувачам, і від яких залежать бізнес-процеси компанії. Крім того, підхід вніс вклад в організацію роботи співробітників ІТ-департаменту, що відповідають за взаємодію з підрозділами-замовниками. А адже це та область, де часто знаходяться витоки багатьох проблем компанії.

Шлях, пройдений багатьма російськими компаніями за останні кілька років, показує, що ITSM знаходить реальне застосування серед широкого кола замовників, причому їх кількість значно збільшується з розширенням корпоративного використання технологій. Примітно, що на відміну від інших стандартів в області ІТ, застосування ITIL не є обов'язковим, як це відбувається, наприклад, зі стандартами безпеки або стандартами ІТ-аудиту. І тим не менше, ITIL стає стандартом де-факто і особливо затребуваний організаціями, в яких ІТ використовуються для підтримки основних виробничих і бізнес-процесів і фактично є свого роду «знаком якості» такого використання.

Михайло Потоцький ( [email protected] ) - керуючий партнер компанії IT Expert, Роман Журавльов ( [email protected] ) - керівник служби Service Desk Торгового дому «Перехрестя».