Бугров Д., Метрика ефективності // Вісник McKinsey, №1 (3). - 2003р. // http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue03/05_0103.aspx // Розміщено у нас 27.03.06.

Тема управління ефективністю бізнесу стає в Росії все більш популярною. Про це свідчать не тільки численні семінари та публікації, а й практика провідних російських компаній. Все частіше наші клієнти звертаються до нас з проханням опрацювати для них комплекс заходів для підвищення ефективності бізнесу. Більш того, багато російських компаній стикаються з необхідністю створення систем підвищення і підтримки ефективності бізнесу не в перший раз. Їх менеджери нарікають, що вже проведені заходи - розподіл відповідальності, побудова системи контролю за ефективністю, періодична оцінка результатів роботи підрозділів компанії і їх співробітників - не дають бажаного ефекту. Це і спонукало нас підготувати цей матеріал, в якому ми коротко викладаємо базові теоретичні підходи до управління ефективністю і даємо деякі поради щодо практичної реалізації і організаційного забезпечення такої системи.

Досвід McKinsey свідчить, що успіх реалізації в компанії системи управління ефективністю безпосередньо залежить від комплексності, послідовності і взаємопов'язаності проведених заходів. При цьому важливо розуміти, що управління ефективністю - багатогранна проблема, яка припускає використання різних підходів і концепцій. Завдання керівника, стурбованого ефективністю діяльності компанії, якраз полягає в тому, щоб вибрати підхід, що найбільшою мірою відповідає умовам його підприємства, і органічно вписати його в загальну систему управління організацією.

ОСНОВНІ ЕЛЕМЕНТИ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНІСТЮ

На наш погляд, систему управління ефективністю бізнесу розумно аналізувати як складову трьох взаємопов'язаних елементів:

• Етики результативності - організаційного контексту, культури та менталітету співробітників, в рамках яких компанія прагне досягти тих чи інших результатів.

• Системи контролю і управління результатами бізнесу - систематичних процесів, процедур і методологічних підходів, які використовуються для оцінки результатів діяльності компанії і зворотного впливу з метою їх поліпшення.

• Систем управління ефективністю персоналу - процесів і стимулів, використовуваних компанією для досягнення максимального рівня віддачі від співробітників.

Кожен з цих трьох елементів включає в себе цілий ряд напрямків, які повинні бути тісно пов'язані між собою. Так, управління ефективністю персоналу включає параметри і критерії оцінки роботи співробітників, процес розгляду результатів їх роботи, зворотний зв'язок і оргвисновки. При цьому можна до нескінченності вимірювати ефективність роботи співробітників, але якщо результати цих вимірів не зв'язати безпосередньо з заробітною платою і кар'єрним ростом, тобто з системою мотивації, то ця робота буде абсолютно марною. Етика високої результативності також формується під впливом ефективної системи мотивації та контролю, при чіткому визначенні цілей і пріоритетів компанії, ясному і однозначному поділі повноважень і відповідальності (рис. 1).

ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ УПРАВЛІННЯ РЕЗУЛЬТАТАМИ БІЗНЕСУ

Для російських компаній найважливішим із перелічених елементів системи управління ефективністю ми вважаємо управління результатами бізнесу. Зупинимося на його описі і покажемо на його прикладі необхідні взаємозв'язку в рамках комплексної системи управління ефективністю компанії.

Говорячи про управління результатами діяльності організації, приказку «що посієш, те й пожнеш» можна перефразувати: «що зміряєш, то і отримаєш». Саме механізми вимірювання та оцінки результатів діяльності компанії - наріжний камінь загальної системи управління ефективністю, і саме тут багато компаній зустрічають більшість труднощів. На перший погляд, тут немає нічого складного, адже існує фінансова і управлінська звітність, на основі яких можна формулювати завдання і контролювати їх виконання. Однак багато менеджерів погодяться, що часто з даних бухгалтерського та управлінського обліку неможливо отримати необхідну інформацію. Наприклад, на їх основі неможливо визначити обсяг доходів по одному виду продукції, групі клієнтів чи обсягу витрат, пов'язаних з їх обслуговуванням. Не знаючи цього, дуже складно вести предметну розмову з відповідають за цей напрям керівниками. Навіть якщо подібна інформація доступна, вона часто не дає відповіді на питання про істинні причини тієї чи іншої проблеми і шляхи виправлення ситуації. Наприклад, можуть бути незрозумілі причини зниження продажів: чи то це наслідок більш високої якості продукції конкурентів, то чи неефективно працює збутовий підрозділ, чи то проблеми треба шукати в постачаннях. Можна, звичайно, почати окреме розгляд, але і воно може скінчитися нічим. У будь-якому випадку, при відсутності точної інформації прийняття управлінських рішень буде більш тривалим і менш об'єктивним. Інформаційний вакуум позбавляє менеджерів можливості активно управляти діяльністю підлеглих їм підрозділів. Не маючи можливості однозначно формулювати завдання і ступінь їх пріоритетності, вони не можуть чітко відстежувати їх виконання.

Зіткнувшись з цими проблемами, багато компаній приступили до створення адекватної інформаційної бази, на основі якої можна вже вибудовувати процеси управління результатами бізнесу. Подібна система управління результатами бізнесу складається з трьох елементів (рис. 2):

Набір показників або ключові показники ефективності (КПЕ) і забезпечують їх вимір і відстеження процеси та інформація.

Механізм визначення цільових значень КПЕ.

Процес управління - ітеративний процес постановки завдань, планування роботи та оцінки результатів.

Розглянемо їх більш детально.

КЛЮЧОВІ ПОКАЗНИКИ ЕФЕКТИВНОСТІ

Ключовими показниками ефективності прийнято називати обмежений набір основних параметрів, які використовуються керівництвом для відстеження та діагностики результатів діяльності компанії і подальшого прийняття на їх основі управлінських рішень. Ключові показники ефективності повинні відображати всю найбільш важливу інформацію для управління бізнесом.

КПЕ в чисельному вираженні показують, наскільки результативна компанія в найважливіших для її бізнесу напрямах. Природно, для різних компаній і підрозділів в різний час і в різних умовах ці чинники (а отже, і КПЕ) будуть відрізнятися. Проте аналіз практики успішних компаній свідчить про існування деяких загальних принципів створення систем КПЕ. Таких принципів, з нашої точки зору, п'ять.

Зв'язок КПЕ з основними факторами, що визначають вартість компанії. КПЕ повинні відстежувати параметри, що визначають зміни капіталізації компанії. Це можуть бути як фінансові показники (наприклад, операційні доходи основних підрозділів або залишок готівки на рахунках), так і не фінансової інформації, що характеризує важливі операційні параметри роботи бізнесу (наприклад, середній час відповіді на заявки клієнтів, тривалість повного виробничого циклу продукції, частку нових продуктів в загальних продажах). КПЕ можуть також включати в себе як випереджаючі індикатори, що допомагають керівництву передбачити результати діяльності компанії, так і показники вже досягнутих результатів.

В ідеалі, система КПЕ повинна складатися з набору індикаторів різних типів, що дозволяють відслідковувати фінансові та операційні параметри діяльності компанії на різних часових горизонтах. Останній фактор особливо важливий, так як наш досвід показує, що багато менеджерів часто фокусують системи управління ефективністю на поточні результати діяльності організації, не беручи до уваги той факт, що з часом нині ефективні напрями бізнесу вичерпують себе і необхідно постійно шукати їм заміну. Капіталізація компанії визначаться не тільки її поточною діяльністю, а й, не меншою мірою, очікуваннями інвесторів щодо зростання оборотів і прибутковості бізнесу. Саме тому система КПЕ компанії повинна включати в себе ряд короткострокових і середньострокових прогнозних індикаторів, які відстежують потенціал розвитку бізнесу (наприклад, якість взаємовідносин з клієнтами).

Існування набору взаємопов'язаних КПЕ для різних рівнів організації. Очевидно, що для вимірювання ефективності роботи генерального директора і начальника цеху потрібні різні показники. Це справедливо і для всієї компанії в цілому. Система показників ефективності бізнесу компанії повинна являти собою набір взаємопов'язаних індикаторів, починаючи з самих загальних параметрів її діяльності на рівні вищого керівництва і закінчуючи дуже конкретними операційними параметрами і рішеннями на рівні лінійних підрозділів (рис. 3).

При цьому важливо, щоб система КПЕ на різних рівнях була взаємопов'язана, тобто кожен наступний шар показників повинен розкривати і деталізувати попередній на рівні конкретних чинників, підконтрольних тим чи іншим керівникам. Так, одним з основних КПЕ для глави публічної компанії, швидше за все, буде рівень і динаміка її капіталізації. Ключовим показником ефективності діяльності глави регіонального підрозділу компанії, що відповідає за продажі, буде, швидше за все, обсяг доходів (а не прибуток). Менеджери всіх рівнів повинні знати, за які показники і в якому обсязі вони несуть відповідальність і як вони можуть впливати на них.

Адаптація основних показників ефективності до конкретних умов і завдань кожного підрозділу. Фактори успіху різних напрямків бізнесу і підрозділів компанії різняться визначаються специфікою ситуації на ринку і всередині компанії. Тому у них повинні бути свої, що відповідатимуть їхнім ситуації показники ефективності. Навіть у двох багато в чому схожих підрозділів, що мають різні пріоритети розвитку (наприклад, зростання продажів в одному випадку і витрати в іншому), повинні бути різні показники ефективності.

Простота і зрозумілість системи показників. Основних показників ефективності для кожного рівня організації повинно бути не більше 5-10. Відносно невелика кількість КПЕ для кожного рівня управління дозволяє менеджерам концентрувати свою увагу тільки на дійсно важливі речі. Це особливо важливо для вищого керівництва компанії. Так, Джек Уелч, під час перебування генеральним директором General Electric, отримував щоранку аркуш паперу всього з трьома показниками: число співробітників (індикатор витрат), зростання обсягів продажів і обсяг отриманих замовлень. І він щодня приймав рішення, щоб управляти цими параметрами.

Основна ідея системи ключових показників ефективності для всієї організації полягає в чіткому і формалізованому визначенні основних факторів, що визначають результати бізнесу, їх деталізації для кожного рівня управління і постановці конкретних завдань для конкретних менеджерів, що забезпечують їх виконання. Абсолютно безглуздо ставити співробітникам завдання в термінах, які їм не зрозумілі, коли вони не знають, чого від них хочуть і що вони повинні робити. Але ще більш безглуздо створювати набір КПЕ для підрозділу, якщо воно не має можливостей впливати на значення відслідковуються параметрів. Чим простіше і зрозуміліше співробітникам система КПЕ, тим вона ефективніша.

Ітеративна. Побудувати ефективну систему КПЕ раз і назавжди неможливо. Навпаки, у міру того, як змінюються зовнішні умови і пріоритети, у міру внутрішнього розвитку організації, використовувані КПЕ і їх відносна пріоритетність можуть і повинні змінюватися. Дуже важливі загальна логіка і підхід до управління результатами бізнесу за допомогою КПЕ, конкретні показники залежатимуть від специфіки моменту.

Нарешті, для того щоб система КПЕ дійсно працювала, керівництво і співробітники компанії повинні повністю прийняти її логіку, яка в свою чергу повинна бути інтегрована в усі основні управлінські процеси: визначення потенціалу, планування і постановка задач, оцінка результатів діяльності і оплату праці і т. д. Таким чином, необхідний комплексний підхід до всієї системи управління результатами бізнесу, що включає і КПЕ, і планування, і постановку завдань на їх основі, і процес управління, заснований на цих вступних.

МЕХАНІЗМ ВИЗНАЧЕННЯ ЦІЛЬОВИХ ЗНАЧЕНЬ КЛЮЧОВИХ ПОКАЗНИКІВ ЕФЕКТИВНОСТІ

Щоб система управління результатами бізнесу не тільки відстежувала, а й стимулювала досягнення компанією своїх цілей, необхідно налагодити власне механізм установки цих цілей. Конкретні механізми визначення цілей залежать від контексту і специфіки бізнесу, але існує ряд загальноприйнятих принципів, дотримання яких робить подібну систему особливо ефективною і корисною для управління бізнесом:

• Планування від можливого, а не від досягнутого.

• Використання та облік найбільшої кількості можливих фактів, в тому числі очікування аналітиків фінансових ринків, внутрішньо-і міжгалузеві порівняння, аналіз успішного досвіду всередині компанії і т.д.

• Ув'язка поставлених цілей і завдань з конкурентною ситуацією на ринку.

• Відповідність цілей і завдань, що проводяться в організації «зверху вниз» реальним можливостям вдосконалення діяльності «знизу вгору».

• Наявність механізмів, що дозволяють «підвищувати планку» в міру досягнення підрозділом запланованих результатів.

Питання визначення цільового рівня ключових показників ефективності - один з найбільш складних і чутливих. Практика свідчить, що успішні компанії встановлюють два рівня основних показників ефективності - базовий і випереджаюче, або, іншими словами, мінімально необхідний і бажаний. Такий спосіб постановки завдань в поєднанні з відповідним чином вибудуваній схемою компенсації (відносно невеликі виплати за досягнення базового рівня і істотно більші виплати за досягнення випереджальних значень) ефективно стимулює співробітників і компанію в цілому на досягнення максимального результату (рис. 4).

ПРОЦЕСИ УПРАВЛІННЯ

Нарешті, третім елементом системи управління ефективністю є формалізовані процеси, які на основі системи КПЕ дозволяють формувати завдання для підрозділів і їх співробітників, планувати роботу по їх досягненню, оцінювати результати цієї роботи і вносити відповідні корективи.

Процес управління складається з ряду елементів, наприклад - планування, формування контрактів з обумовленими результатами роботи (КОР), що формалізують досягнуті домовленості і поставлені завдання. Не менш важливою його частиною є розклад контактів і взаємодій, які протягом року повинні відбутися між різними рівнями організації. Ці взаємодії потрібні для підтримки діалогу, без якого неможливе адекватне розуміння всіх ризиків і можливостей, які виникають перед організацією. Обмін думками повинен сприяти досягненню поставлених завдань, стимулювати більш високі результати діяльності. Ключовими факторами успіху процесу управління, за нашим досвідом, є:

Послідовний (зазвичай щоквартальний) цикл взаємодій між і усередині різних рівнів компанії, до складу якого оцінку діяльності, постановку завдань, планування подальшої роботи (рис. 5).

Формалізація поставлених завдань і цільових значень КПЕ.

Часто використовуваним, але далеко не єдиним механізмом для цього є контракти з обумовленими результатами роботи (КОР). Їх перевага в тому, що вони формалізують прийняття співробітником на себе чітко визначених в термінах КПЕ зобов'язань і пов'язують рівень його компенсації з їх досягненням.

Велика увага, що приділяється підвищенню навичок співробітників в рамках циклу оцінки і планування, т. Е. Їх навчання і активної підтримки в досягненні поставлених завдань. Таким чином, пояснення того, як домогтися кращих результатів, приділяється не меншу увагу, ніж оцінці результатів праці того чи іншого працівника.

Формалізований аналіз причин відхилення фактичних значень КПЕ від цільових і аналіз роботи, проведеної співробітниками і підрозділами для досягнення поставлених завдань.

Інтеграція ОЦІНКИ результатів ДІЯЛЬНОСТІ и постановки завдання з усіма іншімі процесами в компании (стратегічне планування, бюджетування и т.д.) з тім, щоб цею процес ставши невід'ємною частина щоденної ДІЯЛЬНОСТІ компании. Важливою умовою для цього є однакове застосування процесу по всій компанії, що забезпечується формалізацією в докладних регламентах.

ВІД ТЕОРІЇ ДО ПРАКТИКИ

Розробка і впровадження заснованої на КПЕ системи управління результатами пов'язано з прийняттям низки концептуальних рішень щодо широти охоплення цієї системи, рівня деталізації КПЕ і їх доведення до найнижчих рівнів організації і т.д. Багато з цих рішень визначатимуться практичної доцільністю і специфічними цілями компанії. Нижче ми коротко зупинимося на деяких з них (рис. 6).

Якими повинні бути КПЕ: фінансовими чи якісними?

У практиці компаній використовуються два підходи до формування системи КПЕ: підхід, заснований на фінансових параметрах, і підхід, заснований на факторах успіху використовуваної стратегії чи моделі бізнесу. У першому випадку система КПЕ будується на основі дезагрегації ключових фінансових показників діяльності компанії та закріплення відповідальності за окремі елементи за організаційними підрозділами нижчого рівня. Подібний підхід забезпечує чітку орієнтацію на фінансовий результат, але це ж може зумовити і його обмеженість.

У ряді випадків він може бути доповнений або замінений підходом, заснованим на визначенні основних чинників успіху обраної моделі або стратегії бізнесу. Для цих факторів визначаються індикатори, на основі яких і будуються КПЕ. Проблема даного підходу полягає в тому, що іноді його складно безпосередньо пов'язати з фінансовим результатом, як, втім, може бути складно пов'язати значення індикаторів і фактори успіху, які вони покликані відстежувати (рис. 7).

Крім двох описаних вище підходів, найчастіше використовуються якісні чи «м'які» чинники оцінки діяльності тих чи інших підрозділів і керівників, наприклад, якість і оперативність їх взаємодії з іншими підрозділами або робота з розвитку та вдосконалення навичок підлеглих. Найчастіше ці чинники носять допоміжний характер і покликані стимулювати бажане поведінка тих чи інших категорій співробітників.

На практиці компанії використовують комбінацію чинників залежно від конкретних умов і завдань бізнесу. При цьому «фінансовий» підхід, як правило, береться за основу і до нього додаються ті чи інші параметри, які покликані компенсувати його зайву прихильність до фінансових результатів поточного періоду.

Як вибрати обмежене число КПЕ?

Як ми вже говорили, на кожному організаційному рівні має бути не більше 5-10 КПЕ, інакше їх буде неможливо ефективно контролювати. Основними критеріями вибору КПЕ є їх зв'язаність з найбільш важливими для компанії показниками, їх збалансованість за видами показників та горизонтів планування, можливість впливу на них співробітників, а також їх простота і зрозумілість. Існує і ряд додаткових критеріїв, які допомагають відібрати необхідні показники з цілого ряду можливих:

Відносна легкість вимірювання. Досвід показує, що в більшості випадків існуючі на підприємстві інформаційні системи не дають усіх необхідних даних для повноцінної системи КПЕ. Впровадження подібної системи вимагає модифікації звітів в інформаційній системі і збору додаткової інформації, при цьому часто роблячи багато існуючих звітів непотрібними. На вибір підсумкових показників, безумовно, вплине вартість цих модифікацій. Слід враховувати також відносну точність вимірювання і можливість використання показників-замінників, корелюють з шуканої величиною. Нарешті, важливо, щоб при вимірі того чи іншого показника можна було розділити вплив зовнішніх факторів і наслідки дій або рішень оцінюваного підрозділу або керівника.

Створення правильних стимулів. Важливо підібрати показники таким чином, щоб вони в максимальному ступені виключали можливість штучної «підгонки». Використовувані показники не повинні вести до «перекосів» в поведінці співробітників (наприклад, до прийняття надлишково ризикованих рішень або мінімізації витрат в поточному періоді за всяку ціну).

Можливість порівняння. Найкращим за всі інші повинні бути ті показники, які можна порівняти з аналогічними показниками по ринку або всередині компанії.

Впровадженням системи управління результатами бізнесу, як правило, займається підрозділ контролінгу (або, в більш традиційної термінології, планово-економічний відділ). У його завдання входить аналітична підтримка розробки системи основних показників ефективності і визначення їх цільових рівнів. На ньому також лежить завдання оцінки фактичних результатів і аналізу причин їх розбіжностей з прогнозними. Щоб підрозділ контролінгу належним чином виконувало свої функції в рамках системи управління ефективністю, необхідний ряд умов, що визначають його роль, структуру, процеси та вимоги до навичок співробітників:

Роль. В рамках управління ефективністю підрозділ контролінгу має виконувати дві функції: функцію аналітичної підтримки прийняття рішень і функцію незалежного гаранта об'єктивності розрахунків і даних.

Структура. Виконання обох вищезгаданих ролей можливе лише при поділі структури контролінгу на два блоки - блок планування та управління ефективністю, що відповідає за аналітичну підтримку процесів планування і коригування планів за підсумками поточної діяльності, і блок звітності, що гарантує коректність використовуваних оцінок і цифр. Подібне структурний поділ дозволяє уникнути конфлікту інтересів. Зауважимо, що в складних матричних організаціях блок планування найчастіше безпосередньо підпорядкований лінійним керівникам і «по пунктирною лінії» фінансової функції. Блок звітності, навпаки, практично завжди підпорядкований фінансової функції.

Процеси. Необхідно, на скільки це можливо, спростити процедури, взаємодії і системи. Наприклад, для спрощення і більшої оперативності взаємодій в складних багаторівневих структурах інформацію і звіти можна надавати паралельно в підрозділи різних рівнів: в функціональне підрозділ фінансового блоку «нагорі» і керівництву лінійного підрозділи того ж рівня.

Навички. Дві ролі підрозділи контролінгу на увазі різний набір необхідних навичок і різні шляхи розвитку кар'єри. Фахівці блоку планування, швидше за все, повинні мати досвід в області фінансів, економічного аналізу та управління. Їх позиція забезпечує їм часте і тісна взаємодія з вищим керівництвом і готує їх до позиції фінансового директора або керівника лінійного підрозділу. Фахівці блоку звітності, швидше за все, повинні мати високу кваліфікацію в області бухгалтерського та управлінського обліку, а їх кар'єра багато в чому обмежена рамками виконуваної ними функції.

Впровадження системи управління результатами бізнесу не обмежується створенням висококласного аналітичного відділу, але потребує докорінної перебудови методів і практики роботи всієї організації. В ході її впровадження вкрай важливі правильне позиціонування роботи з акцентом на ітеративний процесу і участь лінійних підрозділів у визначенні їх КПЕ, увага з боку вищого керівництва, велика роз'яснювальна робота, покликана пояснити керівникам і співробітникам як саму ідею і принципи системи, так і деталі нового процесу . Необхідний комплексний підхід і, зокрема, ув'язка з основними стимулами і інструментами мотивації в рамках системи управління персоналом.

Для організації, які раніше не використала систему ключових показників ефективності, перехід на цю систему управління потягне за собою зміни в практиці її повсякденного функціонування, не кажучи про необхідність модернізації інформаційних систем. Разом з тим ми вважаємо, що подібні зусилля за умови, що вони реалізовані коректно і комплексно, окупляться для компанії сторицею, істотно підвищивши якість і швидкість прийняття найважливіших управлінських рішень.

висловитися

tname = "BTMSMKText">