Види міжнародних стратегій. Існують 6 стратегічних можливостей діяльності фірми на світовому ринку:

1) передача іноземним фірмам права на використання її власних технологій або на виробництво і розповсюдження її продукції. У цьому випадку доходи від міжнародної діяльності дорівнюють розміру одержуваних за угодою роялті;

2) зміцнення національного виробництва (в одній країні) і вивезення товарів на зарубіжні ринки, використовуючи як власні збутові канали, так і контрольовані іноземними компаніями канали;

3) багатонаціональна стратегія, тобто розробка особливої ​​стратегії для кожної країни, де фірма здійснює свою діяльність, щоб вона відповідала смакам споживачів і конкурентних умов країн. Стратегічні кроки в жодній країні не залежать від дій фірми в іншій країні;

узгодження між собою стратегій компанії на різних ринках має другорядне значення в порівнянні з необхідністю пристосувати стратегію до місцевих умов конкретної країни;

4) глобальна стратегія низьких витрат, коли фірма прагне забезпечити низьковитратне виробництво на більшості або на всіх стратегічно важливих ринках світу. Компанія спрямовує свої зусилля на те, щоб її рівень витрат був нижчий, ніж у конкурентів в рамках світового ринку;

5) глобальна стратегія диференціації, при якій фірма диференціює свій товар по одним і тим же характеристикам в різних країнах для створення постійного іміджу фірми у світовому масштабі і для завоювання міцних конкурентних позицій. Стратегічні кроки фірми координуються в усіх країнах для досягнення однотипної диференціації в світовому масштабі;

6) глобальна стратегія фокусування, коли метою стратегії фірми стає обслуговування ідентичних ніш на кожному стратегічно важливому національному ринку. Стратегічні дії компанії координуються в рамках світового ринку для досягнення постійного конкурентної переваги на цільових нішах на основі низьких витрат або диференціації. Продаж ліцензій має сенс у тому випадку, коли фірма, що володіє цінними технологічними ноу-хау або патентами на унікальну продукцію, не має організаційних структур на зарубіжних ринках і ресурсів для самостійного виходу на ринок. Надаючи іноземним фірмам права на використання технологій або патентів, компанія, по крайней мере, має можливість отримувати дохід за рахунок роялті.

Відмінності між багатонаціональної та глобальної стратегіями представлені в табл. 14.

Таблиця 14. Відмінності між багатонаціональної та глобальної стратегіями

характеристика

багатонаціональна стратегія

Глобальна стратегія

сфери стратегії

Вибрані цільові країни і райони торгівлі Уряд країн, які є найважливішими ринками збуту продукції, по крайней мере, північноамериканські країни, країни Європейського Співтовариства, Тихоокеанського кільця (Австралія, Японія, Південна Корея і Південно-Азіатські країни)

стратегія бізнесу

Розробка стратегій, що відповідають умовам кожної країни, невелика координація по країнам або повна її відсутність Аналогічна базова стратегія по всьому світу; невелике відхилення по країнам при необхідності

Стратегія по продукції

Продукція пристосована до місцевого попиту Надзвичайно стандартизована продукція, що продається у всьому світі

виробнича

стратегія

Заводи, розміщені в різних країнах заводи розміщені за принципом максимального конкурентної переваги (в країнах з низькими витратами, близько до основних ринків, географічно розподілені для мінімізації транспортних витрат або використовуються кілька великих заводів для максимізації економії на масштабах виробництва - в залежності від того, що краще )

джерела сировини

і компонентів

Перевага віддається місцевим постачальникам (наявність можливостей, що відповідають потребам місцевого споживача, уряд країни розміщення виробництва може вимагати часткового використання місцевих ресурсів) Вигідні постачальники з будь-якого ринку світу Маркетинг і збут Адаптовані до звичаїв і культури кожної країни, де фірма здійснює свою діяльність Значною мірою скоординовані в світовому масштабі. При необхідності здійснюється деяка адаптація до умов країни, де фірма здійснює свою діяльність

організаційна

структура компанії

Утворення дочірніх компаній для проведення операцій в кожній конкретній країні. Кожна дочірня компанія володіє більшою або меншою мірою автономії для здійснення діяльності відповідно до умов конкретного ринку Всі основні стратегічні рішення приймаються в тісній координації з податкової стратегією. Глобальна організаційна структура використовується для уніфікації операцій, здійснюваних в кожній країні

Стратегічні альянси як сучасний тип міжнародних стратегій. Стратегічні альянси - це угоди про співпрацю між фірмами, що йдуть далі звичайних торговельних операцій, але не доводять справу до злиття фірм. Вони є засобом конкурентної боротьби на світовому ринку для фірм однієї галузі, розташованих в різних країнах, при збереженні їх незалежності.

Зміни в світовій економіці і глобалізація підштовхують компанії до кооперації для того, щоб бути конкурентоспроможними. Серед основних причин створення стратегічних альянсів, як правило, виділяють наступні:

1) вихід на глобальний ринок;

2) зниження проектних і технологічних витрат;

3) попередження конкурентних загроз;

4) прискорення інновацій та впровадження нових продуктів;

5) досягнення інтеграції технологій і ринків;

6) створення здібностей світового класу;

7) встановлення глобальних стандартів;

8) подолання ринкових бар'єрів та регіональних торговельних блоків;

9) зниження витрат;

10) пошук нових можливостей для створення глобального бізнесу.

Можна знайти безліч прикладів стратегічних альянсів. Зокрема, в 1997 р 5 великих авіакомпаній - німецька «Люфтганза» (Lufthansa), скандинавська «САС» (SAS), канадська «Ейр Канада» (Air Canada), американська «Юнайтедейрлайнз» (United Airlines) і таїландська «Таї Ейрвейз »- утворили стратегічний альянс« Зоряний союз ». Загальний оборот його учасників становить 43,3 млрд дол., Чисельність персоналу сягає 210 тис. Чоловік, кількість літаків понад 1300, щорічний обсяг пасажирських перевезень понад 173 млн осіб. Всі беруть участь в альянсі компанії залишаються незалежними і співпрацюють у продажу квитків, визначення тарифів, складання розкладів польотів. Множаться альянси у фінансовій сфері. В автомобільній промисловості компанія «Форд» (Ford) працює спільно з компанією «Мазда» (Mazda) над створенням мікроавтомобіля.

«Дженерал Моторс» (General Motors) співпрацює з «Тойотою» (Toyota), «Крайслером» (Chrysler), «Міцубісі» (Mitsubishi). Деякі компанії створюють не тільки окремі спільні підприємства, а й цілі мережі альянсів.

Види стратегічних альянсів. Існують різні типи і форми стратегічних альянсів (табл. 15).

Стратегічний альянс виникає, коли компанії не просто оформляють торгові угоди між собою, а зближуються в будь-якому сенсі. При цьому всі форми зближення відносяться до стратегічних альянсів, поки не відбудеться повне злиття (інтеграція). Так, функціональні угоди можуть включати: а) створення спільного виробництва без організації самостійного підприємства; б) технічне сприяння; в) спільні маркетингові дослідження; г) спільне просування товару на ринок і створення єдиних товаропровідних мереж; д) взаємне ліцензування; е) проведення спільних досліджень.

Консорціуми можуть створюватися для вирішення конкретних завдань (наприклад, проведення науково-дослідних робіт, здійснення великих будівельних проектів та ін.).

Взаємна покупка акцій стимулює інтерес власників і відкриває можливості для участі в управлінні через раду директорів.

Така форма часто використовується як проміжний крок вертикальної інтеграції. Компанія - споживач ресурсів може купити пакет акцій підприємства-постачальника і тим самим скоординувати з ним свою політику, часто веде до створення більш сприятливих умов для придбання ресурсів. Наприклад, перестрахувальна компанія «Мюнхен Ре» та страхова компанія «Альянц» мають в статутному капіталі один одного по 25%.

Таблиця 15. Класифікація стратегічних альянсів

Критерії вибору партнера в стратегічний альянс. Не існує якихось єдиних рецептів створення життєздатних альянсів, але очевидно, що вибір партнера грає в цій справі велику роль. Є 3 основні критерії вибору партнера: сумісність, здібності, зобов'язання.

Сумісність включає наступні показники:

1) можна порівняти розміри і здатності: альянс з більшою й сильнішою в стратегічних питаннях компанією створює загрозу повного поглинання для слабшої компанії;

2) існуюча мережа альянсів: дуже важливо знати, в яких альянсах складається потенційний партнер і чи немає там ваших конкурентів. Це не означає, що такий альянс не можна створювати, але при цьому потрібно ретельно проаналізувати наслідки подібної ситуації;

3) наявний досвід створення альянсів, невдалі альянси в минулому - це поганий сигнал;

4) сумісність мотивів і цілей створення альянсу, а також стратегічних орієнтацій партнерів: сильні та слабкі сторони партнера в певній мірі повинні поєднуватися з сильними і слабкими сторонами вашої компанії;

5) корпоративна культура. Збіг корпоративної культури - дуже важливий показник, оскільки вельми важко взаємодіяти компаніям з різним стилем лідерства (наприклад, якщо в одній компанії переважає авторитарне управління, а в іншій - стиль співробітництва);

6) виробництво: тут велике значення має стратегія постачання ресурсами, використання обладнання, орієнтації в якості продукту, відношення до трудових ресурсів;

7) маркетинг і просування товару на ринок, частка на ринку і обсяг продажів, політика в обслуговуванні клієнтів, імідж - все це важливі показники для оцінки сумісності майбутніх партнерів;

8) фінанси, дуже важливо визначити, яка стійкість в фінансах;

можна порівняти вони; як ставиться до ризику, політиці нарахування дивідендів, реінвестиції і т.п.

Здібності пов'язані з ринковою силою партнера, його рівнем технологічного розвитку, просуванням товару на ринок. Коли потенційні партнери встановлюють початкові комунікації, то кожна зі сторін прагне показати себе в більш вигідному світлі. Однак в подальшому це може призвести до суттєвих труднощів. Найнебезпечніше - переоцінити потенційний ринок і недооцінити потреби в капіталі для реалізації спільних проектів.

Нарешті, третій важливий показник - еквівалентність взаємних зобов'язань. Так, якщо альянс пов'язаний з бізнесом партнера, що знаходиться на периферії його діяльності, а ваш бізнес є основним і у вас з яких-небудь причин виникла проблема з розірванням альянсу, то це не створить великих труднощів для партнера, ваш же бізнес в цьому випадку може бути повністю зруйнований. Більш того, якщо бізнес партнера знаходиться на периферії, то компанія не буде докладати максимум зусиль, витрачати багато часу і ресурсів.

Недоліки стратегічних альянсів. В силу того що альянс - це складна стратегія, яка вимагає для ефективної координації діяльності незалежних компаній безлічі зустрічей, обговорень, подолання мовного і культурного бар'єрів, часу на досягнення взаємної довіри і координацію дій, то завжди існує небезпека потрапити в залежність від іншої компанії. Тому необхідно розглядати будь-які альянси як тимчасові і переривати їх без коливань, якщо вони стають невигідними.

Вихідні дані підручника:

Лисоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретичні основи стратегічного управління: Підручник / А.А. Лисоченко, О.Ю. Свиридов. - Ростов н / Д .: Сприяння-XXI століття, 2016. - 420 с.

Повернутися до списку "Теоретичні основи стратегічного управління"