1. Одним з ключових і найважливіших етапів вибору інформаційної системи по праву вважається референтний...
2. Робота над помилками
3. Візит - це проект

Одним з ключових і найважливіших етапів вибору інформаційної системи по праву вважається референтний візит - відвідування підприємства, на якому, за словами потенційного підрядника, впровадження системи здійснено успішно.

Одним з ключових і найважливіших етапів вибору інформаційної системи по праву вважається референтний візит - відвідування підприємства, на якому, за словами потенційного підрядника, впровадження системи здійснено успішно. Однак коли з'являється реальна можливість бути присутнім на такій підприємство, треба постаратися не випустити з уваги основну мету візиту.

Досвід показує, що коли у компанії - постачальника технологій або послуг утворюється коло лояльних і відкритих до спілкування клієнтів, багато менеджерів з продажу прагнуть при кожному зручному випадку нагадати потенційному замовнику про можливість візиту. Масштаб і галузь референтного клієнта і потенційного замовника при цьому зіставляються далеко не завжди (як то кажуть, чим багаті, тим і раді ...). Наприклад, колега з молодою ІТ-компанії розповів один раз, як у їх першого і єдиного поки клієнта - невеликої торгової фірми з продажу взуття - побували представники нафтового холдингу. На питання про те, як вдалося організувати такий незвичайний візит, відповідь була такою: «Ми дізналися, що директора - колишні однокласники».

Буває, що відносини з замовниками псуються в міру здійснення проекту. (Особливо часто це відбувається, коли підрядник або система були обрані не зовсім коректно.) Не чекаючи виникнення цієї ситуації, менеджери прагнуть організувати візит мало не через місяць після старту проекту. Відбувається буквально наступне: технічне завдання ще не написано, а підприємство вже числиться в списку референтних клієнтів, і представників потенційного замовника зустрічає в своєму кабінеті фінансовий директор, «за щасливим збігом» виявився, наприклад, близьким другом керівника консультаційної компанії. Так як за місяць, що минув після старту проекту, складно зіпсувати відносини з замовником (хоча і таке трапляється), то велика ймовірність, що відгуки референтного клієнта будуть позитивними.

На одному з таких підприємств побували представники трьох компаній, вони гадають про інформаційну систему. Перший візит був першим подібним заходом і в житті фінансового директора компанії-замовника, тому, незважаючи на те, що його «підготували», він допустив ряд «помилок», сказавши, що деякі інтерфейси системи викликають подив, її продуктивність залишає бажати кращого, ну а податковий модуль - це і зовсім суцільне непорозуміння. Побачивши жах на обличчі консультанта, він, кашлянув, додав, що всі ці проблеми, за великим рахунком, яйця виїденого не варті, зате ідеологія системи, її функціональність, а головне професіоналізм консультантів викликають захват. Проте враження було змазане, і потенційний клієнт відклав покупку системи.

З фінансовим директором був проведений розмова, і спілкування з наступним клієнтом виявилося більш ефективним і приємним. Правда, все одно він згадав про те, що можуть виникати окремі труднощі з оновленням версії, а також складності з дзвоном по «гарячій лінії» техпідтримки. Після цього було проведено ще один, заключний, розмова, і третій візит пройшов «на п'ятірку».

Примітно, що в якій би відділ ні заходили гості, все навколо говорили тільки про співпрацю з компанією-консультантом, причому у винятково позитивної манері. Відбувалося буквально наступне: головний бухгалтер, побачивши гостей, став захоплено обговорювати по телефону оборотно-сальдову відомість, сформовану системою, і, трохи прикривши трубку долонею, прошепотів: «Вибачте, я відповім на ваші питання, але колись потрібно закінчити розмову з фахівцем консультаційної компанії ». Двоє стояли поруч бухгалтерів уважно слухали консультанта, який розповідав про основи роботи з системою. На їхніх обличчях був такий вираз, ніби вони тільки що виграли джек-пот. А випадково зайшла начальник планово-економічної служби як би ненароком сказала: «Ви не бачили консультанта такого-то з такою-то компанії? Я його забула подякувати за чудову роботу ».

Два коротких пояснень до цього епізоду. Перше: на момент візиту система не перебувала навіть у дослідній експлуатації. Друге: потенційний замовник так і не став клієнтом цієї консалтингової компанії.

За моїми спостереженнями, лише приблизно в 5% випадків до здійснення референтних візитів люди готуються і ретельно їх планують.

Робота над помилками

Помилка № 1: відмова від референтних візитів. Таке трапляється, і нерідко. Ось кілька типових ситуацій і корисних порад.

Припустимо, в вашу компанію прийшов лист, в якому директор дуже авторитетного підприємства висловлює подяку такий-то консультаційної компанії за виконану роботу і рекомендує її іншим підприємствам. Якщо у вас є серйозні причини, щоб відмовитися від референтних візитів, то, по крайней мере, попросіть аналогічні листи хоча б від трьох клієнтів цих консультантів. Наскільки можна цими листами довіряти - окреме питання.

Припустимо, ваша компанія обмежилася телефонним дзвінком на референтное підприємство, і його представник, координати якого дали консультанти, заявив, що у них впровадження успішно йде або благополучно завершилося. Якщо немає можливості бути присутнім на такій підприємство, то зателефонуйте хоча б трьом клієнтам цієї компанії. Проте краще один раз побачити, ніж три рази почути.

Ще одна типова ситуація: підприємству дуже подобається ця система, але у компанії-консультанта немає досвіду її впровадження. Порада: якщо при виборі консультанта з досвідом впровадження треба знайти п'ять істотних причин, щоб працювати саме з ним, то в даному випадку слід знайти щонайменше десять.

Помилка № 2: не запитати, на якій стадії знаходиться проект. У разі, якщо похвалитися нічим, менеджер референтного підприємства лише мимохіть згадає про хід проекту, швидко перейде до обговорення достоїнств системи і постарається незабаром перейти до тем, ніяк з проектом не пов'язаним.

Вкрай важливо не забути поставити запитання про те, в якому стані зараз знаходиться проект. Не дайте ввести себе в оману. На частину питань продавець напевно відповість ухильно, але на пряме запитання про те, коли стартував проект, йому доведеться назвати точні терміни. Постарайтеся поставити максимальну кількість питань, щоб прояснити для себе, на тій чи стадії знаходиться проект, щоб їхати на підприємство.

Помилка № 3: розмова лише з однією людиною. Постарайтеся поспілкуватися хоча б з двома-трьома фахівцями.

Проект впровадження системи - складне захід. В ході його реалізації між його учасниками складаються часом дуже непрості відносини. Причина їх - старі суперечності, іноді - психологічна несумісність або накопичене в ході проекту роздратування, викликане непрофесіоналізмом тієї чи іншої сторони. Очевидно, що розмова з однією людиною не дасть об'єктивної картини того, що відбувається.

Якщо не вдається домовитися про спілкування з кимось ще з представників підприємства, крім наданого контактної особи, спробуйте змінити ситуацію безпосередньо в ході візиту. Попросіть на п'ять хвилин запросити цікавлять вас співробітників. За реакцією представників компанії-консультанта і референтного підприємства ви зможете оцінити реальний стан речей. Зрозуміло, слід при цьому пам'ятати, що невдоволення співробітників підприємства консультантами може бути викликано зовсім не недостатнім професіоналізмом останніх, а якимись іншими факторами.

Помилка № 4: просити про організацію візиту до конкурентам. Ви можете собі уявити директора підприємства - вашого конкурента, який з блиском в очах нахвалює систему, розповідає про те, як вона допомогла його підприємству, дає практичні рекомендації щодо вибору і використання ресурсів, необхідних для здійснення проекту, і бажає вашому підприємству удачі і зростання бізнесу ? Не можете?

Я чув про один випадок, коли директор меблевої фабрики несподівано швидко погодився прийняти у себе конкурентів і розповісти про проект впровадження, який був дійсно дуже успішним. Менеджер внедренческой фірми, які не запідозривши підступу, подзвонив клієнту і запросив його відвідати колег. Потенційний покупець також здивувався, але тим не менш поїхав. Приїхавши на референтное підприємство, він почув від свого конкурента приблизно наступне: «З цією системою зв'язуватися просто не можна, так як вона? Сира ?, абсолютно непродумана, консультанти абсолютно непрофесійні, та й взагалі толку від ERP-систем ніякого».

Помилка № 5: задавати неправильні питання. Знову приклад. Одного разу до директора з економіки однієї компанії, в якій була впроваджена система, приїхала велика делегація і почала задавати питання. Питали про самому різному. «Добили» директора з економіки питання ІТ-фахівця, щось на кшталт такого: чи зможе система адекватно працювати з ODBC-джерелами і який пакет оновлень для Microsoft SQL Server потрібно встановити для забезпечення максимальної продуктивності?

Вирушаючи з референтним візитом, необхідно заздалегідь підготувати всі питання. Представників референтного підприємства не має сенсу розпитувати про алгоритми роботи того чи іншого модуля або ставити якісь вузькоспеціалізовані питання, що стосуються тільки вашої компанії. Про все це зможуть розповісти консультанти.

Зосередьтеся на враженнях людей від роботи з конкретними консультантами і на якості реалізації поставлених завдань. Розумно також розпитати про ресурсах, необхідних для виконання проекту, щоб порівняти їх інформацію з тим, що говорять консультанти.

Помилка № 6: відкладати візит надовго. Ми вже говорили, що неправильно приїжджати на підприємство через місяць після старту проекту. Точно так само не слід відвідувати його з метою отримати уявлення про систему і консультантів, наприклад, через три роки. Будь-яку систему для підприємств середнього масштабу можна впровадити «під ключ» максимум за два роки. Якщо приїхавши на підприємство через три роки після початку впровадження системи, ви з'ясували, що жодна з підсистем досі не знаходиться в промисловій експлуатації, дізнайтеся, скільки таких затяжних проектів у цій консультаційної компанії, і якщо є хоча б два, то ще раз подумайте, чи варто з нею співпрацювати.

Безумовно, швидкість впровадження залежить від кваліфікованості і фінансового стану замовника. Обидва ці фактори з часом змінюються. Проте від консультантів також дуже багато залежить: саме вони повинні на початковому етапі співробітництва правильно визначити можливості замовника, грамотно встановити рамки проекту, терміни, вартість і етапи робіт.

Якщо впровадження закінчено (система знаходиться в промисловій експлуатації), то звичайно, уявлення про систему отримати можна, але уявлення про проект - навряд чи. Кадрова ротація на сучасних підприємствах висока, і цілком може виявитися, що вже не вдасться нікого застати ні з ключових фахівців замовника, які брали участь у впровадженні системи, ні які брали участь у проекті консультантів.

Візит - це проект

Якщо розібратися, то навколо нас суцільні проекти. Впровадження інформаційної системи - проект. Підготовка до впровадження - теж проект. Проектом же є і референтний візит.

Крок 1. Визначаємо мету візиту. Як правило, мета - підтвердити своє попереднє думку про систему і про команду консультантів, що представляє цю систему (саме підтвердити думку, а не вивчити систему). Зокрема, це означає:

• порівняти зазначені в техніко-комерційну пропозицію ціни і терміни з показниками реального впровадження;
• зрозуміти, чи досягнуто мети впроваджувального проекту, і якщо ні, то чому;
• персони, участь яких в проекті вам обіцяно;
• відчути загальну атмосферу і ставлення співробітників підприємства до консультантів;
• проаналізувати зміни в системі в порівнянні зі стандартною функціональністю і порівняти їх з «показаннями» консультантів і продавців.

Найімовірніше, вам не вдасться отримати точні відповіді на якісь питання. Проте половина відповідей - вже багато, так як кожен з них на вагу золота.

Крок 2. Визначаємо терміни проекту. Необхідно усвідомити для себе, на якій стадії вибору системи і її постачальника повинно знаходитися ваше підприємство на момент референтного візиту. До цього часу потрібно пройти наступні етапи:

• призначення керівника проекту впровадження, яка бере участь у виборі;
• визначення цілей і завдань проекту впровадження, функціональної, структурної та територіальної черговості впровадження;
• попередня оцінка бюджету проекту;
• знайомство з системами-претендентами, виняток принципово невідповідних варіантів;
• отримання попередніх техніко-комерційних пропозицій від фіналістів тендера.

Якщо провести візит раніше, то його результати можуть виявитися некоректними, або ви просто втратите час.

Крок 3. Визначаємо підприємства для референтних візитів. Швидше за все, запропонований консультаційною компанією список підприємств, які можна відвідати, буде невеликим. Проте слід вивчити його уважніше і відібрати найбільш цікаві для вас. Критерії відбору такі: галузь; регіон; впроваджена функціональність; дата початку проекту; поточна стадія проекту; кількість співробітників, доступних для спілкування; можливість поглянути на те, як відбувається реальна робота в системі; кількість відведеного на візит часу; число гостей - співробітників вашого підприємства, яке готові прийняти колеги; можливість поспілкуватися з одним або декількома топ-менеджерами. Упевнений, що багато хто не замислювалися над необхідністю врахування деяких з наведених критеріїв. Однак всі вони дуже важливі.

Крок 4. Визначаємо проектну команду. Тут багато що залежить від того, наскільки добре фахівці і менеджери вашого підприємства уявляють собі можливості сучасних інформаційних систем. Не виключено, наприклад, що головний бухгалтер, будучи професіоналом у своїй галузі, просто не зрозуміє, про що слід розпитати щодо системи, і зустрівшись з колегою, вважатиме за краще обговорити останні зміни податкового законодавства. Якщо є можливість, краще заздалегідь попросити фахівців підготувати список цікавих для них питань.

Очолювати делегацію краще керівнику майбутнього проекту. Крім того, до складу делегації слід включити провідних фахівців тих підрозділів підприємства, які охопить проект.

Крок 5. Здійснення візиту. Якщо ви ретельно підготувалися, то референтний візит, швидше за все, буде легким і корисним.

Ще раз відзначимо, що для того, щоб референтний візит пройшов успішно, ви повинні стати його активним учасником, підійшовши до нього як до короткочасного, але дуже відповідального проекту. У цьому випадку ймовірність успіху проекту впровадження на вашому підприємстві істотно зросте.

Яків Гродзенский - фахівець з інформаційних систем управління, автор ряду проектів в галузі електронної комерції, [email protected]