1. Я пишаюся тим, що працював в тих структурах, де основою було заробляння грошей. Адже в кінцевому рахунку,...
2. 15 років - величезний термін для розвитку ринку. Прийшли люди з профільною освітою, амбіціями, досвідом....
3. Не треба говорити, що у покоївки в Москві і у покоївки в Хакасії - однакові цілі. У покоївки в Москві...
4. Витрати на персонал домінують в готельному бізнесі. В ідеалі вони повинні перебувати в інтервалі 25-40%...
5. Я завжди починаю з персоналу, адже персонал - це ключова річ. Потрібно прибирати дублювання функцій,...
6. Якщо всі витрати готельного бізнесу розділити на дві частини - постійну і змінну, 80% витрат будуть...
7. Бути добрим - кльово, тільки на це немає грошей. Потрібно чітко розуміти: або ти ефективний, або тебе...
8. Важливо зрозуміти, на чому конкретно ти будеш заробляти. Це в заміських готелях раніше було шикарно...
9. Коли я вважаю фінансові показники, то закладаю відразу 40% на персонал. 25% - це собівартість бізнес-процесів,...
10. При цьому незалежному управлінні готельними об'єктами вкрай складно утримувати їх в тривалому управлінні...

В'ячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Сергій, спасибі за час і можливість поділитися досвідом з нашою аудиторією. У вас досить широкий діапазон активностей в готельному секторі ... і приватне управління, і державне ... як так вийшло, що настільки різноманітний досвід склався в одну кар'єру?

Сергій Колесников / "Альянс Готель Менеджмент": У 2000-му році я звільнився з ФСО, як звичайний військовий виявився в компанії "Російський алюміній", потрапив під скорочення. А потім мене запросили в невеликій японський ресторанчик в Москві. Через півроку мене знайшов Олександр Гусаков, засновник мережі Heliopark, на той момент у нього був тільки один готель. Традиційно мені запропонували працювати по темі безпеки, однак я категорично відмовився, тому що сфера безпеки - нецікава історія. Власне, після цього мене зробили заступником директора готелю і саме так я опинився в готельному бізнесі, де ось вже більше 15 років займаюся операційним управлінням.

Я переконаний, що отримати максимально широкий досвід в одній компанії неможливо, тому що у кожної - своя корпоративна культура. Інша сторона досвіду - управлінські помилки, яких на моєму шляху, як і власне на шляху всієї індустрії в той час, було дуже багато - і в Heliopark, і в Orange Ring Hotel Management. Далі, був ГОСТ Готель Менеджмент, який після наданих мною їм ряду консалтингових послуг, запросив мене на постійну позицію. Так в 2008-му році я опинився в цій структурі, і шість років відпрацював в форматі операційного, а потім і генерального директора цієї компанії.

Напевно, таким собі вінцем моєї кар'єри в Гост'ам було проведення Олімпійських ігор - вкрай цікавий досвід, який повторити вже ніколи не доведеться просто тому що заходів такого масштабу, напевно, більше вже в країні не буде. З 2014-го року я перейшов до своїх колег в "Альянс Готель Менеджмент", займаюся операційним управлінням.

Таке, напевно, рідко говорять, але я вдячний всім своїм попереднім роботодавцям за те, що на кожному життєвому етапі я набивав шишки. Їх така кількість, що я за цим показником "попереду планети всієї" ...

В'ячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Про шишках сьогодні не дуже модно говорити, я б навіть сказав, не прийнято ... В актив резюме записують, в основному, досягнення, тому що HR'и-то купують саме минуле здобувачів ...

Сергій Колесников / "Альянс Готель Менеджмент": Мені не цікаво, кому що модно. Мені цікаво те, що дає життєвий досвід, який можна конвертувати в якість. Та й помилки бувають різні - іноді вони відбуваються через відсутність досвіду, іноді - ризикнув і помилився, іноді - увійшов в азарт і не розрахував свої сили - таких прикладів на ринку маса ...

Я пишаюся тим, що працював в тих структурах, де основою було заробляння грошей. Адже в кінцевому рахунку, все впирається у вільний грошовий потік - то, що акціонер може забрати собі. І будь-який топ-менеджер спочатку повинен розуміти, що, будучи найманим співробітників, ти отримуєш заробітну плату, а власник повинен отримати набагато більше менеджера, який ніяк не брав участі в створенні бізнесу. Хтось скаже - може бути, він вклав душу, але я відповім - за цю душу він отримував гроші. І я, як людина, що є сьогодні партнером і власником в бізнесі, можу сказати, що ризики, які несе власник, непорівнянні з ризиками операційного менеджера.

Мало хто в цьому ринку можуть визнати, що у нас були часи, коли було не все гаразд з виплатами податків. І, так, у мене був момент, коли моєю діяльністю зацікавилися правоохоронні органи - тут нема чого соромитися. Але на кожному моменті будь непростій ситуації я завжди знав, що за мною стоїть власник бізнесу, який мене підтримає.

Безумовно, сьогодні інший час,

15 років - величезний термін для розвитку ринку. Прийшли люди з профільною освітою, амбіціями, досвідом. І я часто стикаюся з історією, коли ці люди переводять своє основне уявлення в знання стандартів, процедур і так далі. Я глибоко це підтримую, проте, завжди говорю про сумірності витрачених коштів і отриманих результатів.

Це ж проблема вибору: можуть бути різні способи досягнення, але мета завжди одна і та ж. І ключове питання - потрібно зрозуміти, чого ми хочемо. Порізати витрати простіше простого, для цього потрібно просто управлінське рішення. Якщо ти розуміє людина, то ти відразу відсікає рівно стільки, скільки потрібно, і це відразу покращує результат. А доходи не зміняться від того, що з'явився плюс, тому що ти не рубаєш сук, на якому сидиш. Прибирати зайвих - це те, з чого потрібно почати, далі ти дивишся структуру витрат. За 1,5-2 місяці можна навести порядок.

З доходами все набагато складніше. Вони можуть бути нижче через неправильну ціни, стратегії продажів, через те, що ти продаєш не те, що треба - це вже робота, що вимагає кругозору, суб'єктивно-об'єктивної оцінки дійсності, в якій ти знаходишся. Не можна бувальщина об'єктивним, будучи суб'єктом.

Я завжди думаю про те, що мені пощастило, що я пройшов через безліч абсолютно різних компаній з величезною географією проектів. Насправді, це привід для гордості. Географія - це коли ти поринаєш в проект і розумієш, що навіть рівень мотивації будь-якого співробітника на різних локаціях - різний.

Не треба говорити, що у покоївки в Москві і у покоївки в Хакасії - однакові цілі. У покоївки в Москві величезний ринок праці, а в Хакасії такого ринку праці немає - і виходячи з цього, вчасно отримана низька заробітна плата є хорошим стимулом. У Москві ж кардинально інша історія - ми знаходимося в іншому ринку. Чи не аналізуючи і не розуміючи цього, не можна працювати якимись шаблонами.

Існує маса індикаторів, які дозволяють оцінити ефективність бізнесу. Починати треба з персоналу.

Витрати на персонал домінують в готельному бізнесі. В ідеалі вони повинні перебувати в інтервалі 25-40% від виручки - це говорить про те, що підприємство має право на існування. І то, 40% ще треба досягти.

Хтось намагається обдурити себе і виводить покоївок на надання послуг стороннім підприємством. Виходить, що порахував, і, начебто, все добре по цифрам, однак, це неправда. Залежно від мети і положення, можна домогтися будь-якого результату. Тут не вища математика, а розуміння бізнес-процесів і переставлення цифр. Тому

Я завжди починаю з персоналу, адже персонал - це ключова річ. Потрібно прибирати дублювання функцій, і якщо готель не «5 зірок", то кількість персоналу там повинно бути настільки обмежена, наскільки це можливо. Директор може працювати і без помічника, і без асистента. Для відпустки можна вибирати низький сезон, який є у кожного готелю. Треба починати обхід з самого верху і визначати, хто є хто. Я ніколи не тримаю заробітні плати "лінійки" на високому рівні - це середній рівень і без бонусів, тому що ці люди не впливають на фінансову складову, вони є технічними виконавцями. Вони повинні отримувати тільки те, що вони відпрацювали і не більше того.

Люди, від яких залежить фінансовий результат - менеджери з продажу, керівники служб, які повинні розуміти, що Лейбор-кост (Labor Cost) - це плата за персонал і вони в ній домінуючі, тому співробітники повинні працювати тоді, коли це необхідно, а не тоді, коли це збіглося за графіком - це саме управління.

Що стосується теми управління. Я ділю управління на кілька блоків. В першу чергу, це управління продуктом - він повинен постійно змінюватися, в залежності від часу. Потім слід створення продукту - ми управляємо собівартістю, але тут потрібно розуміти технологію. І далі - управління якістю. Фактично всі ці ланки настільки взаємопов'язані між собою, що мають певну причинно-наслідковий зв'язок. Продукт повинен бути затребуваний і економічно доцільний. Не існує жодного однотипного регіону, де можна просто взяти матрицю і вкластися. Щастя великих західних брендів як раз в тому, що вони застосовують цю матрицю всюди - це дуже зручно в теорії, але це деградація на практиці. Мені не цікаво спілкуватися з представниками західних ланцюжків саме через те, що пазли правильно зібрані на папірці, але не адаптовані в житті.

В'ячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Напевно, завжди простіше показати "як треба" і повісити відповідальність за те, щоб заштовхати реальність в матрицю, ніж подивитися на реальність і матрицю змінити ...

Сергій Колесников / "Альянс Готель Менеджмент": Так. Лейбор-кост в 25-40% - з цим потрібно жити і боротися. Уявляєте, як в сезонних проектах утримувати персонал? Це величезна проблема, необхідно дуже чітке планування своєї господарської діяльності. І найголовніше - не можна планувати прибутковий потік із серії "а раптом попре". Потрібен скептичний підхід до доходів та реалістичний підхід до витрат.

Якщо всі витрати готельного бізнесу розділити на дві частини - постійну і змінну, 80% витрат будуть постійними (вони не залежать від прибуткового потоку), а решта 20% - це змінні.

Готель підключена до комунальних платежів, її хтось охороняє. Спробуйте знайти бухгалтера, який буде працювати зі змінною частиною зарплати - ви нікого не знайдете. Змінна частина мінімальна, вона йде в форматі бонусу для тих людей, від яких щось залежить.

Бути добрим - кльово, тільки на це немає грошей. Потрібно чітко розуміти: або ти ефективний, або тебе виженуть, в кінцевому підсумку. Тому що власник запитає: "А гроші-то мої де?" - це найстрашніший і небезпечне питання.

Зрозуміло, що у взаєминах з бізнесом маса особливостей, я мав відношення до управління сторонніми активами - під півсотні мінімум, і можу сказати, що практично не було однакових лейбор-костів.

В'ячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: А як в такому випадку франшизи або центральні офіси продажів? Адже там вся суть в конвеєрі ...

Сергій Колесников / "Альянс Готель Менеджмент": Тут питання саме в менеджменті. Я не вірю в управління регіональних директорів, які однаковими підходами управляють, умовно, і Владивостоком, і Уфою. Мій досвід в побудові компаній привів мене до того, що управління - це справді стандарти бухгалтерської звітності, фінансової, юридичної. Але коли всі функції перенесені в центр - це не працює. Це створення дорогих топ-менеджерів, які не є ефективними. Проблема саме в правильній постановці. Інше питання, що KPI повинен ставитися досяжний.

Це, до речі, про згадану вами "покупці минулого". Минуле - не цікаво, воно вже змінилося. Так, у кожного з нас за спиною величезний досвід, але крім всього хорошого, він десь адже і заважати може ... Приходить якась зашореність, шаблонність, а реалії сьогодні такі, що потрібно навчитися керувати постійно, аналізувати постійно, делегувати постійно, реагувати постійно ...

Якщо ми говоримо про собівартість, то, окрім персоналу, цю сировину. Сировина абсолютно актуально в F & B-департаменті, де є фуд-кост, beverage-кост. Звичайно, можна сказати - має бути 25%, і буде ось так. Але це умовно, оскільки залежить від ринку. Я регулюю це, аналіз калькуляційних карт на підставі технологічних карт шеф-кухаря дозволяє мені прийти до заміщення якогось дорогого продукту, це буде салат "Цезар", припустимо, з іншим салатним листом, з іншого заправкою - це буде інший продукт. Інше питання, що в певних місцях це і треба робити. Якщо у тебе клієнт не Президент Російської Федерації, і зарплата у нього 50000 рублів на місяць, для нього салат "Цезар" може бути і за 150 рублів з собівартістю в 35 рублів за 200 грам. Питання ж варто в тому, що він навіть за це не купить.

Ми стикалися з історією - прекрасний об'єкт в Сибіру, ​​виставили там пиво - 100 рублів за півлітра, розливне. У підсумку ми "пили його самі", тому що воно стало киснути. Гості пили те, що привозили з собою. Поки ми не знизили націнку до 30%, тримати 40-50%, було просто неможливо, ніхто не брав.

Готельєри, буває, кажуть про те, що, наприклад, "у нас фуд-кост на шведській лінії на сніданку - 22%". А як ви порахували? - "При ціні номера в 5000 рублів сніданок коштує 450 рублів. 4550 у нас йде на номер, 450 - ресторану, ми домоглися собівартості продуктів в 120 рублів, звідси у нас 21-22%". А ви б змогли по-чесному продати сніданок за 450 рублів? Ніколи. Зрозуміло, що USALI дозволяє тобі проводити подібні розрахунки, але це від лукавого, якась спроба зробити департамент прибутковим. Тому що прибутковий потік вже "зашитий" в вартості.

В'ячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Я спілкувався недавно з керуючим хорошою п'ятірки в центрі Москви ... При ціні номера в 8-10 тисяч рублів, в меню ресторану салат "Цезар" - 180 рублів. Я питаю - чому? Відповідь - при дорогому ціннику люди живуть тут, а харчуються - на вулиці. А так - на їжі не заробляємо і не витрачаємо, але весь прибуток ресторану - випивка ...

Сергій Колесников / "Альянс Готель Менеджмент": Це абсолютна правда. Тому що

Важливо зрозуміти, на чому конкретно ти будеш заробляти. Це в заміських готелях раніше було шикарно - нічого поруч немає, людина приїхала - діватися нікуди, хочеш - не хочеш, він прийде поїсти ... Сьогодні ж реальність така, що заробляти на всьому - абсурдно.

Як приклад. Анімація в Туреччині є супутнім фактором, який створює перевагу - дітям цікаво і прикольно, вони не смикають батьків, усім добре. Однак, така анімація - величезні витрати. Команда з 50 чоловік - їх годують, зарплату платять, костюми шиють. Насправді, дуже мало курортів в світі, які мають таку анімацію. Мексиканські, домініканські, кубинські, американські курорти - все значно скромніше. Турки спочатку йдуть іншим шляхом, і це дуже показово. Для цього не потрібен західний менеджмент. Це роблять турки, які років двадцять тому вигнали останніх міжнародних операторів зі Середземномор'я. І я думаю, що і наша країна вже підійшла до того моменту, коли вітчизняний менеджмент готовий, найголовніше - не піти ось в ці комірці, костюми, гламур якийсь, а дійсно розуміти, що бізнес - це гроші. І продавати за стільки, за скільки у тебе купують.

В'ячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Якщо говорити про ємності ринку - зараз липень, а ви вже бюджетіруетесь на наступний рік, це дуже рано. Я спілкуюся з багатьма отельерами, багато хто відзначає, що бізнес на наступний рік практично не пікап ... Є якесь загальне розуміння, що бізнес падає, ціни знижуються, і цілком можливо, що скоро ринок прийде до того, що у всіх буде низька ціна і низьке завантаження . Як ви бачите наступний рік? Які тренди?

Сергій Колесников / "Альянс Готель Менеджмент": Це складне питання, і я намагаюся сам себе не обдурити. У мене немає істерики з приводу того, що в містах проведення Чемпіонату Світу з футболу буде божевільна завантаження. Не вірю, її не буде.

Кубок Конфедерації показав, що не було сплеску на клієнтському потоці, те ж саме буде на Чемпіонаті Світу. Тому я аналізую кожен регіон. Є безальтернативні регіони. У нашому світі все прив'язане до подій, які є плановими. Те, що можливо витягти з подієвого календаря, ми відразу витягуємо. Нічого зайвого ми не закладаємо. Зрозуміло, закладається частка на приватних клієнтів, випадкову "залітну птицю" - в цій країні, як не сумно б це звучало, іноді готелю "везе", якщо трапляється якась біда чи Надзвичайна подія сталася. Чому? Тому що починаються перевірки прокуратури, слідчого комітету, вони приїжджають, живуть місяцями, серйозні аварії розбираються роками. Але на таке завантаження закладатися не можна. Я закладається тільки на те, що повинно бути по ринку. Решта - просто пощастило.

У мене одна радість - я настільки рухливий в економіці, що можу приймати рішення сам і швидко. І цього ж я, зрозуміло, вимагаю від своїх керівників. Ось трапилася негода в Москві - що робили керуючі нашими об'єктами в Підмосков'ї? На жаль, вони сиділи і чекали, що буде хороша погода в Московській області, але погоди немає. І питання - якщо вони не управляють, не реагують, що не придумують варіанти рішень і пропозицій, то для чого я їм плачу зарплату? Напевно, для того, щоб вони, все-таки, регулювали бізнес. І я можу собі дозволити займатися ручним управлінням. Це дає мені можливість виживання.

Знаєте, мережі, які мають величезний персонал, дбають, щоб він у них було 25-40% витрат на персонал - це дуже добре. А якщо доходу немає, то буде і 50%. І їм не можна "падати", тому то далі починаються проблеми.

Я про ринок абсолютно відразу розумію, я в ньом живу. У нас недавно булу цікава історія. Один власник вирішив нас перевірити і запросив для цього дуже відому консалтингову компанію, що спеціалізується на готельному ринку. Заплатив гроші. І якби я про себе коханого хотів так розповісти - у мене б не вийшло. А за їхні гроші про нашу компанію розповіли так - я хотів би всім показати, шкода, що не можна. Вони дивувалися, як таких витрат можна домогтися, і як ми до цього прийшли. На ділі ж це титанічна праця, який дозволив мені брати низкобюджетного туриста і тим самим вийти в RevPAR, а не в ADR. Бо кому потрібен ADR? Продай ти один номер за 10 тисяч рублів і говори всім, що у тебе ADR 10 тисяч, а RevPAR на ста номерах буде 100. Це дурість.

Це така ось реальність, ваги, гойдалки, прийняття рішень - щоденне. Ще одна деталь - працювати без овербукинга не можна. Я на деяких проектах змушую людей йти в овербукинг. Тому що негарантованих бронею величезна кількість, недозаездов 10-15%, і ти хоч що роби - це лише в теорії звучить здорово - "заняття не будете робити з негарантованими клієнтами". Гасла не працюють. Тут ризиків і так величезна кількість - штрафи і все інше - держава кожен день створює передумови, хоч плач.

Плюс наша вітчизняна нерозвиненість бізнесу ... я можу сказати, що в Калінінграді, в місті Чемпіонату Світу, всього лише пара готелів працює на ПДВ. А в інших місцях більшість готелів частина досі працюють в сіру ... Ринок не однаковий.

Для того, щоб була конкурентне середовище, вона повинна бути біла, прозора. І я дійсно не розумію - якщо держава прагне навести порядок, то нехай починає з великого. Чи не топіть тих, хто правильно платить податки. Візьміть підприємство, проаналізуйте його обсяг, порівняйте, скільки отримали податків. І після цього приходьте до інших.

Мене завжди розчулює, коли в якому-небудь ресторані кавказької типу кажуть - кредитні карти не беремо. Для мене це відразу чіткий показник. Але таке відчуття, що ті, хто перевіряють, чи не розуміють, чому не приймають кредитні картки. Неначе це вища математика ...

Коли я вважаю фінансові показники, то закладаю відразу 40% на персонал. 25% - це собівартість бізнес-процесів, в сумі вже 65%. Додав 3-4% від обороту на комунальні платежі - вже під 70%. Додав штрафи, ліцензії, інше - відсотків 10%. Разом - 80% Заплатив податки - залишилося 10% операційної рентабельності.

Добре це чи погано? Начебто погано. Я прагну в своїй роботі вийти в плюс в залежності від підприємства, обсягу, розташування - по Москві ми вийшли за 45%. Під нею знаходиться амортизація, податок на прибуток, податок на майно і податок на землю. Це велике підприємство. І це при роботі "в білу". Я не використовую ніяких незаконних схем, тому що я відповідаю за своїх людей, тому що я дуже ціную топ-менеджерів, а їх одиниці.

В'ячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Я часто бачу таку картину: менеджер приходить в готель, перші два-три місяці у нього все горить, а далі він все поставив і люди просто розслабляються. Ви говорите про щоденне управління - я не бачу такої практики в російському готельному бізнесі ...

Сергій Колесников / "Альянс Готель Менеджмент": Ви запитали мене, чому я починаю бюджетування зараз. Я його проводжу настільки жорстко і жорстоко - у мене 5-6 читань, до мене люди бояться заходити. Чому? У зв'язку з тим, що я вимагаю відповідь на будь-яке питання. І Постатейна розбивка, глибоке розуміння приводять мене до того, що за видатками все зрозуміло. У директора після шостої зустрічі зі мною немає ніякої можливості вивести наліво або поза бюджетом жодної копійки. Тепер, коли у мене є витрати, у мене є і план по доходах. Далі я в щоденному режимі з усіх об'єктів, а їх близько сорока, отримую звіт по прибутковому потоку. І якщо я бачу, що план виконується, я не дивлюся на витрати. У жодного товариша, хто працює зі мною, немає ні найменшого бажання витратити зайву копійку, не погодивши зі мною. Але для цього я чотири місяці проводжу в жорсткому режимі планування.

Менеджерів ми заохочуємо за підсумками року, а не щомісяця. У них є мотиваційна політика для тих, кому потрібно платити щомісяця, щоб вони не втекли - продажникам, F & B - але ми ж там прив'язані не до обороту, а до фактичної операційного прибутку. Адже який сенс, що у нього є обороти, коли він фуд-кост порушив, вилки у нього накрали - а це гроші. Але це життя, і ми закладаємо, що бій посуду - це 50 тисяч рублів на місяць. Для того, щоб персонал хоч трохи мотивувати, за залізо я беру, а за бій - включаю в собівартість. Це жорстко прописані речі, тому що з чого вони повинні жити за рахунок власника готелю, керуючої компанії? У нас різні цілі. І ось ця боротьба цілей призводить до певних показників.

А коли ось ця вольниця, народ переміщається з одного готелю в іншу - попрацював в Балчузі, в Метрополі - яка різниця? Це трохи інша історія. Вона гарна. Я дуже заздрю ​​цим людям, по-хорошому. У них є кімнати відпочинку для співробітників, кава-паузи, вони знають, як часто змінюється форма одягу. У них є конкурси на кращого працівника, вони витрачають на це сили і засоби. Це так, але! Будь-яку тему треба адмініструвати, а адмініструвати - це фізичні сили, щоб це було якісно - це робота якогось людини за якісь гроші. Питання - чи потрібно мені це? Чи потрібно мені в бухгалтерії 35 осіб, або я, маленький бізнесмен, краще буду гроші зважувати? Мені потрібен бухгалтер на податкову звітність, а так глибоко з супер-фінансовим аналізом - не треба.

Знаєте, зараз багато технологій різних, нових методів, підходів з'являється і люди до тебе приходять і намагаються нав'язати, кажуть, що функції змінилися, реальність інша. Народ, може, ви, все-таки, зупиніться? Справа в тому, що і Kia Rio, і Porsche Cayenne в цілому призводять до одного результату, доставляють з точки А в точку Б. Комфорт водія / пасажира на цей факт не впливає. Так навіщо вам ця глибина аналізу? Може бути, ви більше будете планувати і контролювати роботу, ніж гратися в новороби?

Я дивлюся на свій сьомий iPhone і усвідомлюю, що користуюся його можливостями тільки на 10%. Навіщо ми платимо тоді таку ціну, якщо нам потрібен гарантований мінімум, мені понти не потрібні, тому що всі вони вимагають найбільших витрат.

З тієї ж серії "правило" - дівчина на стійці готелю повинна знати дві іноземні мови, бути з вищою освітою, повинна бути красива, молода, і щоб її «не пішли" в декрет. А зарплату-то їй платять з прибуткового потоку, який зашитий в лейбор-кост. І тут ми починаємо зіштовхуватися з різними речами, де теорія і реальність розбігаються. 90% готелів не мають чайових. І дівчинка з ресепшн приходить і запитує, а чому ви офіціанти платите, умовно, 20 тисяч рублів, а нам 15? Ми такі розумні і красиві, а отримуємо менше ... Кажеш "йди в офіціанти" - не йде. Чому? Психологія інша. Управління персоналом - в цілому, це управління психологією. Мені утримувати персонал вкрай складно, тому що для того, щоб я отримав свій прибуток і віддав прибуток власнику, я повинен десь її взяти, а це не так просто.

Так ось, визначивши бюджетування - чого я хочу - далі йдуть "морквини", "анти-морквини" для тих, хто цих результатів досягає. У мене менеджери гіпер-зацікавлені.

В'ячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: В "жирне" час, коли ринок зростав, можна було обростати пафосом, для багатьох власників це були історії не про гроші, а про непрофільний бізнес. Зараз - все більше про гроші. У цьому сенсі, коли непрофільні активи починають "тягти кишеню", співвідношення керуючих компаній російських і західних, в який бік буде змінюватися - в короткій і довгій перспективі?

Сергій Колесников / "Альянс Готель Менеджмент": Важке запитання. Всі знають, що я не люблю західні мережі, але в той же час, ми зараз на одному об'єкті йдемо по франшизі Marriott. Чому? У зв'язку з тим, що є люди, які хочуть, щоб машина мала назву Maserati. Я не можу їх відрадити і сказати про те, що за це треба платити гроші, і це не завжди працює. Тому я думаю, що великі, знакові проекти, в будь-якому випадку, будуть будуватися під брендом. Інше питання, що я, все-таки, сподіваюся, що ми підемо більше по шляху франшизи, ніж прямого управління. І це дасть можливість тим людям, які по-справжньому вміють працювати, домогтися чогось.

Західних мереж буде більше. Російських мереж і так вкрай мало, і вони або управляють своїми об'єктами, такі як "Гост Готель Менеджмент" або Cosmos Group / ВАО Інтурист або беруть в оренду. Оренда - річ вкрай складна. Я не вірю в те, що велика кількість російських компаній організовується. Для того, щоб ми, "Альянс Готель Менеджмент", відбулися як керуюча компанія, ми працювали майже шість важких років. Це при тому, що компанію організували не діти.

При цьому незалежному управлінні готельними об'єктами вкрай складно утримувати їх в тривалому управлінні - особливості законодавства, договорів, зміни власників. І це непростий бізнес, в якому ти повинен бути вкрай жорстким. Адже спочатку ти домовляєшся з власником. А потім - з людьми на об'єкті. Мало хто буває радий тому, що в готель прийшла керуюча компанія, яка буде різати кости - одне слово, і ти стикаєшся з саботажем, тебе можуть підставити, дискредитувати.

Якщо ти власник, то, так, ти можеш всіх звільнити. При управлінні чужим об'єктом тебе під мікроскопом розглядають, будь-яку твою фразу можна по-різному вирвати з контексту. І цей досвід вкрай складний, тому російським компаніям важко, незалежним - тим більше. І в народження якихось серйозних нових керуючих компаній я не вірю.

Проте, думаю, що можлива поява великого інвестора, який під себе створить компанію, побудує собі десяток готелів. А ось щоб з'явилися по-справжньому незалежні готелі - не впевнений. Чим хороші незалежні готелі - я приходжу як партнер, і кажу людям - я хочу працювати у вас, щоб отримувати прибуток, але я буду працювати тільки в тому випадку, якщо моя робота буде приносити вам задоволення. Взагалі, все йде методом брунькування, коли люди працюють в бізнесі, виростають з топів, засновують свою компанію - так було і у мене.

Історія виживання на російському ринку вкрай складна, цього в інститутах не навчать. Це чистий бізнес. І якщо нам вдасться створити команду, в якій ми близькі - ми вийшли з кризової історії і увійшли в формат зростання - і коли я зрозумію бюджетування, і люди, які зі мною пропрацювали певну кількість років і зарекомендували себе - ми готові відійти від бізнесу і раз в рік заслуховувати бюджет. Це буде більш ефективно.

Конфлікти всередині компанії, які спрямовані на зростання, позитивні. Конфлікти, які спрямовані на розділ - це негативне розвиток. Для того, щоб цього не допустити, потрібно буде ставити найманих менеджерів, я в цьому глибоко переконаний. Тому що вони краще, ніж ми, вони більше вклали в технологію. Ми на певному етапі стаємо більше стратегами. І подальший наш шлях - це вихід з бізнесу і передача повноважень найманим менеджерам, тим, кому ми довіряємо.

Більш предметно про особливості управління та роботи керуючих компаній Сергій Колесников розповість у своєму семінарі "Особливості зовнішнього управління в російських умовах" під час форуму "Курортний сегмент. Тренди, інновації, перспективи", який пройде 22-го вересня 2017 го року в Сочі. Подробиці і реєстрація - за посиланням: http://proficlub.events/sochi .