1. Градація за принципом асортименту
2. Сегментація клієнтської бази як спосіб збільшення продажів
3. Визначення основних клієнтських груп

Вивчення профілю клієнта і аналіз клієнтської бази дозволяють систематизувати знання про замовників, сегментувати їх за обсягом і специфіці закупівель і в підсумку скорегувати дії продавця по відношенню до різних груп покупців, що в підсумку призводить до бажаного результату - довгострокового і стабільного збільшення продажів.

У цій статті ви прочитаєте:

• Як працювати з клієнтською базою, щоб підвищити продажі
• Покроковий алгоритм проведення сегментації клієнтської бази
• Як грамотна організація клієнтської бази

Робота з клієнтською базою дозволяє комерсантам аналізувати і сегментувати покупців, щоб спрямувати всі сили на підвищення продажів. Кілька років тому я був запрошений в комерційну службу компанії, яка вже понад 15 років працює на ринку товарів медичного призначення, забезпечуючи лікувально-профілактичні установи всім необхідним. Компанія досягла розмірів середнього бізнесу, створила розгалужену торговельну мережу, але темпи зростання і прибутковість в останні роки помітно знизилися. Стало очевидно, що бізнес, який розвивався за принципом «давай-давай», «грузи всіх підряд», неефективний.

Витрати, пов'язані із задоволенням запитів різних клієнтів, часто перевищували валовий прибуток від операцій. Наростала залежність бізнесу від декількох найбільш щасливих і ефективних продавців, які збували постійним клієнтам однотипну продукцію. Все решта - а це основна частина торгового персоналу - намагалися продавати весь багатотисячний асортимент, не дуже замислюючись про ефективність продажів. Була потрібна перебудова сформованої системи збуту.

Градація за принципом асортименту

З урахуванням специфіки компанії - реалізація широкого асортименту товарів різних клієнтів - я вирішив проаналізувати систему продажів на предмет поділу асортименту за різними напрямками збуту (про особливості продажу в компаніях, товарний прайс-лист яких включає кілька тисяч найменувань, читайте в цьому номері). У нас таких виявилося кілька (діагностичне обладнання, обладнання та витратні матеріали для рентгенології, інструментарій та витратні матеріали для хірургії та ін.).

На чолі кожного напряму поставили керівників, основними обов'язками яких стали збір і узагальнення знань про що продаються товари, визначення цільових груп клієнтів-покупців, організація роботи з клієнтською базою, розробка практичних рекомендацій для торгового персоналу і конкурентних стратегій розвитку свого напряму в регіонах.

& Gt;

Сегментація клієнтської бази як спосіб збільшення продажів

Тетяна Сорокіна, генеральний директор, «Юніт-консалтинг», Москва

Для багатьох компаній важливо виділити групи клієнтів за двома параметрами - розміром середньомісячних закупівель і частці асортименту в обсязі закупівель клієнта. Розглянемо на цьому прикладі алгоритм збільшення продажів. За обсягом закупівель клієнт потрапив в розряд середніх. Але асортимент нашої компанії в його закупівлі лише 5% поряд з 20-відсотковою часткою аналогічного асортименту конкурента. Очевидно, існують великі можливості збільшувати продажі за рахунок витіснення конкуруючого асортименту.

Далі потрібно визначити граничні значення по кожному параметру. Наприклад, для обсягу закупівель ми виділили три групи клієнтів. Обсяг середньомісячних закупівель більш 1 млн руб. - великі клієнти. Обсяг закупівель від 400 000 до 1 млн руб. - середні клієнти. Менше 400 000 руб. - дрібні клієнти. Необхідно враховувати і стратегічні цілі компанії - розвиток великих клієнтів або відносно невеликих. Такий параметр, як частка нашої продукції в закупівлі клієнта, може мати граничні значення менше 5%, від 5 до 25%, понад 25%. По відношенню до кожної групи клієнтів ми будемо проводити різну політику і заходи.

Основне завдання - завоювати клієнта з невеликою часткою закупівель. Тут потрібно використовувати всі шанси - рекомендації, пробні (тестові) екземпляри продукції та ін. Завдання по відношенню до клієнтів з часткою від 5 до 25% - розвиток комерційних відносин на основі найсильніших сторін нашої пропозиції. І нарешті, робота з тими, в чиїх закупівлі ми займаємо більше 25%, - утримання позицій, створення довгострокових лояльних відносин.

Визначення основних клієнтських груп

Після того як основні напрямки збуту були розділені, ми зайнялися типологизацией клієнтів, щоб в рамках кожного напрямку створити алгоритм роботи з цільовою аудиторією, виявити ключові потреби покупців і сформулювати для них максимально конкурентну пропозицію.

Наведу приклад: ще кілька місяців тому наші торгові агенти витрачали приблизно однакові зусилля на те, щоб продавати витратні матеріали для хірургії в міські поліклініки і в лікарні швидкої медичної допомоги. При цьому вони неусвідомлено здійснювали помилковий вибір клієнтів. Поліклініки потребують меншої кількості витратного матеріалу для хірургії, ніж лікарні швидкої медичної допомоги, які приймають набагато більше хворих, які потребують хірургічного втручання. Наші торговельні агенти не обтяжували себе подібними міркуваннями, а тому не могли домогтися високої ефективності і зростання продажів. Щоб виправити цю ситуацію, нам потрібно було зрозуміти, яким клієнтам який продукт пропонувати (таблиця), проаналізовані організацію клієнтської бази.

Таблиця. Універсальна схема проведення сегментації

етапи

мета

дії

1

Визначення можливих типових ознак клієнтів

Встановити принцип градації клієнтів виходячи з поточних завдань проведення сегментації. Наприклад, для клієнтів b2c-ринку такими критеріями можуть бути рівень доходу, соціальний стан, вік, професія, частота звернень. Для b2b-клієнтів - тип бізнесу, категорії споживаних послуг і продуктів, обсяг закупівель, частота звернень.

2

Перевірка правильності віднесення клієнтів до тієї чи іншої групи

Проведення опитування в будь-якій формі: письмово, усно, під час зустрічей і переговорів, по телефону. Мета - розділити існуючих клієнтів компанії на диференційовані групи. Результати узагальнюються (бажано заносити в CRM).

3

виділення сегментів

На основі отриманих даних визначається переважання тих чи інших ознак у групи клієнтів. Формуються сегментні групи - не більше п'яти-шести.

4

формування сегментів

Виділеним сегментам дається опис і по необхідності присвоюються маркетингові прізвиська (для нових клієнтів - «новачок», для постійних - «старожил»).

Джерело: «КД», за відкритими джерелами

експертне опитування

Вивчення профілю клієнта почали з опитування фахівців компанії, експертів компаній-виробників, використовували дані інтернет-ресурсів і авторитетних друкованих джерел. Таким чином, нам вдалося виявити найбільш значущі фактори, які впливають на обсяг закупівель клінік: спеціалізація установ, кількість і кваліфікація лікарських бригад, кількість проведених операцій, чергування клініки по швидкій допомозі, район розташування лікарні, групи населення, на які розраховане установа.

В якості окремого параметра сегментації клієнтської бази додали важливий критерій - обсяг закупівель.

актуалізація запитів

Для розуміння справжніх потреб покупців потрібно визначити структуру їх попиту: коли, скільки і що саме вони набувають з запропонованої нами (а також нашими прямими конкурентами) продукції. Ми вивчили історію закупівель клінік, зібрали інформацію з офіційних сайтів, на яких бюджетні установи поміщають запити на поставку товарів.

Результатом проведеної роботи стала актуалізована клієнтська база, в якій зосередилася інформація по найважливішим для нас як для постачальників питань: скільки грошей в рік витрачають організації на придбання товарів медичного призначення, які товари набувають, який максимальний потенціал установи за обсягом закупівель і в якому саме кварталі закупівлі здійснюються.

потенціал клієнта

Вивчення цільових клієнтів призвело нас до несподіваних висновків: виявилося, що фінансування лікувально-профілактичних установ (ЛПУ) залежить від їх типу і спеціалізації. Ми проаналізували клієнтську базу в одному з регіонів у напрямку збуту «Інструментарій та витратні матеріали для хірургії». Вибір регіону та напрями був не випадковий. Справа в тому, що ринкова частка компанії за цим напрямком у вибраному регіоні наближалася до 90% і така ситуація виявилася оптимальною для створення бізнес-моделі. Аналіз показав серйозні перекоси у фінансуванні, до 90% бюджетних коштів регіону освоюється лише кількома ЛПУ: чим вище їх статус, тим більше виділяється коштів.

Остаточний аналіз повної клієнтської бази, від найбільш бажаних замовників до малоперспективних аутсайдерів, дозволив виділити чотири групи ЛПУ, три з яких - покупці на кошти держбюджету.

В першу, пріоритетну, групу увійшли кардіохірургічні центри, клінічні інститути, головні і центральні відомчі клініки. Фінансування з федерального бюджету для них здійснюється в першу чергу, щоб вони могли купувати устаткування і витратні матеріали найсучаснішого рівня. Одне установа подібного типу здатне витрачати суми, що перевищують витрати всіх інших ЛПУ, розташованих в суб'єкті РФ. Керівники цих установ - заслужені лікарі Росії, в середовищі яких усталилася думка про безумовну правильності використання якісного обладнання та витратних матеріалів світових компаній-виробників.

Друга група - обласні та міські клінічні лікарні. Це флагмани медицини в своїх регіонах. Їх керівники, як правило, народні депутати у місцевій думі, мають вплив на адміністрацію регіону, в більшості випадків міцні господарники і успішні управленци.Подобние установи дотуються з місцевих бюджетів в першу чергу, на їх базі розміщуються клінічні кафедри регіональних медичних вузів, персонал, як правило, інформований про новинки медицини. До закупівлю обладнання та витратних матеріалів відносяться раціонально.

Третя група - ЛПУ, які здійснюють стандартні хірургічні операції. Дотуються вони з місцевих бюджетів за залишковим принципом. У процесі закупівлі обладнання та витратних матеріалів схильні заощаджувати і закуповувати, нехай і на шкоду якості, найдешевше з усього, що пропонує ринок.

Окремо в нашій базі стоять комерційні ЛПУ. Клініки цього сегмента клієнтської бази на повній самоокупності, менеджмент працює в системі бюджетування і отримує дохід від прибутку підприємства. При закупівлі матеріалів і лікарських засобів основним критерієм вибору для комерційних клінік є співвідношення ціни і якості. Такі установи залучають клієнтів кращим сервісом і більш високою якістю послуг. Часто керівниками цих клінік стають імениті лікарі або комерсанти.

конкурентна стратегія

З отриманих результатів роботи з клієнтською базою було очевидно, по-перше, що для нас як для постачальників неефективно присутність на регіональному ринку збуту без наявності постійних клієнтів з VIP-сегмента (з пріоритетним фінансуванням з коштів федерального бюджету). По-друге, отримавши в регіоні всього кілька таких клієнтів, ми автоматично займаємо домінуюче становище і створюємо практично нездоланний бар'єр для входу потенційних конкурентів на даний регіональний ринок.

Утримувати зайнятий ринок набагато простіше, ніж захоплювати заново або відвойовувати у конкурентів. Ці висновки лягли в основу нової конкурентної стратегії: концентрувати увагу на VIP-клієнтів в тих бізнес-напрямках, де накопичений компанією досвід був до того моменту найбільш значний.

Крім описаних збільшують продажу параметрів сегментації клієнтів існує і ряд інших, наприклад переваги за асортиментом, цінова чутливість, максимальна прибутковість (для її визначення з доходів, отриманих від клієнта, віднімаються всі витрати на обслуговування угоди).

Ігор Потапов,

комерційний директор, «Альтор медика», Москва

Інформація про автора і компанії

Ігор Потапов має многілетній досвід роботи в оптових продажах. Серед досягнень - збільшення частки відкритих філій в обороті компанії з 5 до 30%, підвищення рівня продажів під час кризи на 50%. Має диплом MBA.

«Альтор медика» входить до групи компаній «Интермедсервис», спеціалізується на поставках стоматологічного обладнання. «Интермедсервис» 19 років на медичному ринку. Займається просуванням медичних технологій, комплексних поставок обладнання та фармпрепаратів. Офіційний сайт - www.gkims.ru

Тетяна Сорокіна - експерт-консультант з багаторічним стажем практичної роботи. Автор книги «Філіальна мережа: розвиток та управління». Засновник і директор компанії «Юніт-консалтинг», викладач МВА.

Сподобалася стаття? Діліться колегами - нехай оцінять!