Ігор Бакалінський

Навчання сучасних менеджерів безпосередньо зав'язано на довгострокове стратегічне планування діяльності організацій і постановку системи оперативного менеджменту в компаніях. У той же час в практиці роботи підприємств по організації стратегічного і оперативного управління постійно зустрічаються порушення даних процесів, пов'язані, в першу чергу, з нечітким визначенням ряду понять. У наявності той самий яскравий випадок, коли відсутність єдиного понятійного сприйняття призводить до серйозних втрат в організації.

При роботі з менеджерами, ставлячи перед ними питання про відмінності стратегічного і оперативного управління, не вдається, як правило, отримати чітку відповідь про те, в чому, власне полягають конкретні відмінності між двома основними поняттями менеджменту.

При чіткому визначенні понять виходить наступна картина.

Будь-менеджер був колись школярем. І час, проведений за рішенням математичних задач, часом здавалося втраченим даремно. Лише через роки стала здаватися ідеальною простота умов, а невідомих, виявляється, було набагато менше, ніж в серйозній дорослому житті. Завдання стали іншими, від їх рішень тепер залежить не шкільна оцінка в зошиті, а життя і доля людей і підприємств.

Діловий ритм вистукує невтомно наші прагнення - досягти цілей і вирішити завдання, зробити це якомога швидше і ефективніше, випередити конкурентів і отримати прибуток. Якщо щось не вийшло - не біда, цілі повинні бути гнучкими - підкоригуємо їх і знову в бій! Зупинитися - значить померти. За спиною у кожного посміхається Чеширський кіт зі своєю нестаріючої філософією: «Потрібно дуже швидко бігти, щоб залишатися на місці!».

І, все-таки, що ми робимо? Чого досягаємо, що вирішуємо? Що є мета і що завдання? Як їх розділити, як з'єднати? Чим вони схожі і чим різняться?

Протягом останнього року я задавав ці питання великому числу менеджерів. Чи не тому, що хотів перевірити їхні знання. Я намагався розібратися сам, нехай з чиєюсь допомогою. Відповіді були стандартні - це практично одне і те ж. Але завдання менше, а мета глобальніше, мета досягається довше, завдання вирішується швидше, завдання потрібно вирішувати, щоб досягти цілей. Все так, в общем-то безперечно, але чому? У російській мові багато синонімів, і, може бути мета і завдання - синоніми.

Намагаючись знайти відповідь, довелося перекопати купу словників. Даль, наприклад, визначає мету як «кінцеве бажання, поривання, намір, чого хто силкується досягти». У Великому енциклопедичному словнику мета визначається так: «Ідеальне, уявне передбачення результату діяльності. В якості безпосереднього мотиву мета спрямовує і регулює людську діяльність ». Тлумачний словник Ушакова дає визначення і цілі і завдання. Мета - «Те, до чого прагнуть, що намічено досягти, межа, намір, яке має здійснити». Завдання - «Питання, що вимагає дозволу, то, що задано для рішення, дозволи», а також «мета; то, що необхідно здійснити, чого необхідно досягти; доручення, як задана кому-небудь мета ».

Ось перший парадокс, який змушує задуматися - завдання є мета, задана комусь, тобто мета залишається такою до тих пір, поки її ніхто не досягає. Як тільки хто-небудь починає намагатися досягти ідеалу, відразу відбувається трансформація мети в завдання. Чи так це? Чи означає це те, що всі цілі, які ставлять перед собою одинаки і організації - міф, ідеал, декларація? Частково, так, в усякому разі, в практиці роботи наших підприємств мета найчастіше - красива, але недосяжна мрія. Мода на стратегічне управління принесла з собою і моду на зовнішні атрибути організації - місію, імідж, частку ринку, цілепокладання. Сучасний менеджер, як правило, чітко знає основні принципи постановки і формулювання цілей. Більшість з тих, хто зараз розмірковує разом зі мною, з ходу зможе всі ці принципи назвати. Для спроби вирішення заявленої проблеми я зверну увагу лише на два основних принципи визначення мети: - забезпеченість ресурсами і мотивацію на досягнення мети.

Отже, що виходить. Мета досяжна тільки тоді, коли вона забезпечена ресурсами. Безперечно, інакше вона безглузда. Мета досяжна тільки тоді, коли вона мотивує людину на її досягнення, коли вона цікава. І це вірно. А означає останню тезу те, що інтерес на досягнення мети існує тільки тоді, коли мета трохи вище існуючих можливостей і потрібно напружити більшу кількість сил, щось десь знайти, щось мобілізувати, але, головне, все ж знайти. Другий парадокс - всі необхідні ресурси повинні бути, але їх не повинно вистачати. Де логіка?

У пошуках відповіді я спробував розібратися, з'єднати і розвести поняття цілі та завдання. Виявилося, що всі принципи цілепокладання в повній мірі підходять до постановки завдань. Завдання - це такий же кінцевий результат, стан, що описується чіткими критеріями і параметрами, яке потрібно досягти в певну одиницю часу. Для досягнення цього стану не вистачає одного - рішення, все інше є!

І ось тут все встало на свої місця: для вирішення завдання, виявляється, у нас є всі необхідні ресурси, а для досягнення цілей обов'язково чогось не вистачає, і досягти мети ми можемо тільки, якщо заповнимо цей недолік ресурсів. Націленість на приріст ресурсів і мотивує нас на досягнення мети. Тому ресурсів на початковому етапі визначення мети, необхідних для забезпечення досяжності мети, має бути стільки, щоб вони дозволяли отримати необхідне збільшення.

Завдання - є інструмент, що дозволяє збільшити ресурси. Схематично це виглядає наступним чином:

Схема 1. Процес визначення мети й постановки завдань на планований період

Починаючи рух з точки поточного стану, ми вибираємо стратегію досягнення мети, тобто, основний оптимальний спосіб досягнення найбільш ефективного результату. Одночасно ми визначаємо умови і спосіб вирішення першого завдання, як стану, для переходу в яке у нас є всі необхідні ресурси. Досягнувши точки З1, ми отримуємо новий ресурс, що дозволяє сформулювати наступну задачу і розв'язати цю проблему. Таким чином, ми доходимо до рішення п'ятої завдання, яке одночасно і буде нашим кінцевим станом - точкою мети, тим результатом, до якого ми зобов'язані прийти для того щоб змінитися якісно, ​​а не тільки кількісно. Саме в логіці такого підходу мета стає поняттям більш глобальним, ніж завдання, і включає мету завдання, а не навпаки.

Говорячи про ресурси, ми можемо з точки оцінки їх необхідності і достатності визначити всі їх різновиди - фінанси, технології, людей. Існує єдиний об'єктивний ресурс, який в даній методиці буде загальним і однаковим і для стратегічного і для оперативного планування - час. Ми можемо його лише врахувати, але, на жаль, не зможемо збільшити. Третій парадокс полягає в нашому ставленні до сприйняття часу - очевидна реальність, яка так само часто залишається за межами нашого свідомого ставлення.

Здавалося б, навіщо пояснювати очевидне. Але, поклавши руку на серце, скажімо собі - чи розуміємо ми суть планування і постановки цілей і завдань, розподіляємо ми ресурси грамотно, як часто домагаємося ми поставлених цілей? Можна продовжити питання, і дати на них відповіді. Досвід спілкування з підприємствами та особистостями показує, що саме нерозуміння понять і неузгодженість сприйняття ведуть до хаосу і втрат керованості. Шлях до ефективності і досягнення результатів - усвідомлений шлях, везти буде не завжди.

В результаті ми отримуємо можливість сформулювати чіткі поняття. Завдання - конкретний бажаний результат в одиниці часу, для досягнення якого у нас в наявності є всі необхідні ресурси. Мета - так само кінцевий бажаний результат в одиниці часу, для досягнення якого у нас частини ресурсів не вистачає, але є ресурси, за допомогою яких ми можемо це необхідне збільшення отримати.

Визначивши розуміння цілей і завдань, можна визначити різницю між стратегічним і оперативним управлінням. Оперативне управління - організація процесу вирішення завдань, або, іншими словами організація наявних ресурсів для досягнення бажаного результату. Стратегічне управління - організація процесу досягнення поставлених цілей, що означає організацію процесу залучення відсутніх ресурсів, необхідних для отримання планованого стану. Ось і головна відмінність стратегічного і оперативного менеджменту - управляти тим, що є або залучати то, чого немає.

При організації роботи з європейськими менеджерами, кидається в очі цікава відмінність в підготовці менеджерів Росії і Європи. Європейські менеджери - хороші оперативні менеджери, їх так готують, що вони чітко керують наявними ресурсами. Дійшовши до певного рівня, у них виникає потреба в навчанні стратегічного управління, яка реалізується, зокрема, через програми МВА. Російські менеджери мислять більш широко і з першого лінійного управлінського рівня починають вирішувати оперативні завдання стратегічними інструментами. В результаті, різко зростає витрата ресурсів і втрачається прибуток. Наведу типові приклади.

Приклад 1. Менеджерам з продажу на підприємстві поставлена задача збільшення обсягу продажів. Найбільш правильний і логічний шлях вирішення завдання - робота з наявними клієнтами та стимулювання їх на збільшення кількості та асортименту товарів, що закуповуються, збільшення частоти закупівель, збільшення кількості покупки дорогих сервісних послуг і т.д. Але що роблять, як правило, менеджери? Йдуть на ринок залучати нових клієнтів. Ресурсні витрати зростають, рентабельність падає.

Приклад 2. Перед керівником відділу продажів поставлена мета збільшення частки ринку підприємства за допомогою збільшення клієнтської бази. Типова помилка керівника при цьому полягає в тому, що він намагається реалізувати цю мету наявними менеджерами, направляючи їх на новий ринок. Результат зазвичай наступний. Клієнтська база виростає, але кількість активних клієнтів знижується. Скільки клієнтів нових прийшло, стільки клієнтів старих пішло, так як особистих ресурсів менеджерів на всіх не вистачає. Обсяг продажів залишається практично незмінним, а частка прибутку різко падає в зв'язку зі збільшенням витрат.

Сучасні технології дозволяють провести чітке стратегічне і оперативне планування, і, головне організувати ефективні управлінські процеси. Найбільш ефективний, на мій погляд, спосіб планування роботи організації - це технологія «Mind Map», яку в Росії зазвичай називають «Карта Ума». Суть даного інструменту в наступному. Визначивши цільові показники організації на період, ми задаємо наступне питання: чого нам не вистачає і що заважає зараз, сьогодні досягти даних цільових показників? Описавши всі причини, що заважають сьогодні нам досягти бажаного стану, ми починаємо розбиратися з кожною окремою причиною, чому вона існує, що заважає усунути її, а потім з причиною причини і так далі. Іншими словами, ми вибудовуємо чіткі зворотні функціональні взаємозв'язки з метою знайти першопричину слідства. Існують два чітких критерію закінчення причинно-наслідкових ланцюжків. Перший критерій, ланцюг причин закінчується на причини, усунути яку ми можемо прямо зараз. Другий критерій, на кінці ланцюга причина, усунути яку ми не зможемо в принципі. В результаті даної роботи ми отримуємо стратегічний план підприємства, переведений на оперативний рівень, з завданнями на кінцях наших причинно - слідчих ланцюжків. Далі ми можемо визначити, які дії нам потрібно зробити на кожному етапі, які для цього потрібні людські, матеріальні, фінансові та часові ресурси, і який результат ми можемо отримати в результаті реалізації кожного з визначених дій. Підсумок - розгорнутий оперативний план, де сума планованих результатів по кожній дії (задачі) і є чіткий прогноз стану підприємства на період. Такий план дозволяє організовувати і контролювати процеси в динаміці, не чекаючи закінчення наміченого терміну. Головна помилка менеджерів підприємств на етапі складання і реалізації стратегічних планів полягає в тому, що виконуються зазвичай дії першого рівня сприйняття, тобто середньострокові цільові дії. Оперативно вирішити їх неможливо, а далі процес не йде. Реальні завдання при цьому залишаються поза зоною сприйняття і виконання. Виражається це на практиці в постійному «гасінні пожеж», все одно ж причини існують в об'єктивній реальності, і, не усунувши їх, слідства ми не отримаємо ніколи.

Навчання діючих і майбутніх менеджерів даній схемі стратегічного і оперативного управління є найважливішою прикладною задачею сучасної системи бізнес-освіти. Прикладне значення такого навчання неможливо переоцінити. Постановка на підприємствах технологій стратегічного і оперативного управління вже призводить і призведе сучасні підприємства до суттєвого підвищення конкурентоспроможності, упорядкування системи управління і дій менеджерів, допоможе підвищити ефективність і фінансову стабільність підприємств.