1. Опис корпоративної системи управління проектами (КСУП) Корпоративна система управління проектами...
2. Навіщо впроваджувати корпоративну систему управління проектами?
3. Впровадження проектного управління
4. Вартість проектного управління
5. Вимірювання ROI проектного управління
6. Цінність проектного управління за межами ROI
7. Ефективність від впровадження корпоративної системи управління проектами (КСУП)
8. Критичні фактори успіху впровадження корпоративної системи управління проектами

Опис корпоративної системи управління проектами (КСУП)

Корпоративна система управління проектами (скорочено КСУП англ. CPMS - Corporate Project Management System) - це комплекс методичних, адміністративних та інформаційних засобів, що дозволяють організувати і підтримувати процеси управління проектами в компанії. КСУП є комплексним підходом, який спрямований на стандартизацію, автоматизацію і підтримку проектної діяльності компанії. Даний підхід впроваджується з метою підвищення якості планування і, як наслідок, більш ефективне виконання проектів і програм при діючих обмеженнях по ресурсах, фінансів і т.д.

Впроваджувати корпоративну систему управління проектами має сенс компаніям і організаціям (проектнооріентірованним і проектнозавісімим), у яких діяльність з управління проектами становить значної частини від загальної діяльності; які прагнуть до розвитку і збільшення числа успішно реалізованих внутрішніх і зовнішніх проектів; які хочуть підвищити свою компетентність (зрілість) і більш ефективність підходити до своєї проектної діяльності.

Основні складові корпоративної системи управління проектами (КСУП)

Існує безліч підходів і кращих світових практик з управління проектами, основні з них такі - PMBoK , PRINCE2 , P2M і т.д. Не залежно від методології, яка вибирається за основу для впровадження, зазвичай визначають три складові частини корпоративної системи управління проектами:

• Методологія з управління проектами - єдині корпоративні правила з управління проектами (регламент з управління проектами; регламент з управління портфелем проектів; методичні вказівки з планування та управління ризиками, ресурсами, фінансами, якістю і т.д .; шаблони документів і т.д.) у методології описуються процеси управління проектами, життєвий цикл проекту і портфеля, основні ролі і розмежування прав тобто методологія включає в себе набір процедур і шаблонів нормативних документів з управління проектами.
• Проектний офіс (структурний підрозділ) та проектний комітет (колегіальний орган) - внутрішньокорпоративні структури, що відповідають за процеси управління проектами всередині організації і прийняття ключових рішень в ході реалізації проектів. Як правило, проектний офіс підпорядковується безпосередньо вищому керівництву, як показано на малюнку 2.

Основні функції проектного офісу:

• Впровадження та розвиток КСУП;
• Аналітична та методологічна допомога керівникам проектів;
• Організація навчання персоналу і менеджерів;
• Ведення архівів проекту, накопичення досвіду компанії;
• Адміністрування та підтримка ИСУП ;
• Підготовка звітів про проекти керівництву;
• Управління ресурсами в проектах.

Колегіальний орган (проектний комітет) складається з представників вищого керівництва.

Основні функції проектного комітету:

• Розгляд і вирішення питань, що виходять за рамки повноважень керівників проектів;
• Ініціація, закриття проекту, розгляд та затвердження запитів на зміни в проектах;
• Дозвіл ресурсних конфліктів між проектами, визначення пріоритетів;
• Контроль за виконанням проектів; Зв'язок проектів зі стратегією компанії.

Малюнок 2. Місце проектного офісу в організаційній структурі.

• Інформаційна система управління проектами (ІСУП) - єдиний інформаційний простір, необхідне для автоматизації процесів з управління проектами, консолідації даних і формуванні бази знань з управління проектами. Основними продуктами на даний момент є MS Project Server , HP PPM , Oracle Primavera . ИСУП дозволяє забезпечити ефективне і якісне планування і контроль виконання робіт за проектом, консолідацію даних по проектам. Вибору і впровадження ИСУП має передувати створення методології з управління проектами та Проектної офісу. ИСУП повинна відповідати: Потребам організації; Рівню кваліфікації учасників та керівника проекту; Процесам управління проектами, описаними у впровадженої методології. На малюнку 3 представлений квадрат Гартнера (Gartner), в якому розподілені всі інформаційні системи управління проектами по нішевим групам. Вимоги до функціонала інформаційної системи формуються на основі процесів описаних в методології проектного управління, і враховують оптимальний для компанії підхід.

Малюнок 3. Розподіл систем з управління проектами в квадраті Гартнера (Gartner).

Навіщо впроваджувати корпоративну систему управління проектами?

Для більшості компаній і державних структур проекти і програми грають важливу роль. Завдяки своєчасному і якісному виконанню цих проектів і програм багато організацій можуть збільшити свій прибуток, випустити на ринок новий продукт або поліпшити характеристики існуючого, залучити інвестиції в компанію, провести високотехнологічні дослідження і тести. Проекти і програми існують у всіх областях діяльності людини, а правильне управління ними допомагає компаніям реалізувати свою стратегію розвитку, при обмеженні часу, ресурсів, фінансів і з належною якістю виконання. Багато проектів життєво необхідні для продовження успішної діяльності організації, при цьому розміри організації не грають значення, це може бути приватний бізнес або велика корпорація. Проекти - це рух вперед, а грамотне управління проектами дозволяє не спотикатися, домагаючись намічених цілей.

Всі проекти необхідно ретельно планувати і якісно ними управляти. Це необхідно для досягнення намічених результатів і цілей. Практика показала, що при виборі проектів, аналізі ризиків проекту, і при концептуальному плануванні проектів властиві такі помилки:

• Обмежені ресурси витрачаються на свідомо непотрібні завдання
• Ризики організації (технологічні, фінансові та конкурентні) зростають до неприйнятного рівня

При плануванні і виконанні проектів, помилки призводять до таких наслідків:

• Очікуваний прибуток від контрактів в підсумку обертається різного роду збитками через перевищення запланованої вартості, недотримання термінів контрактів і виплати пені та штрафів, передбачених контрактом
• Виведення нових продуктів на ринок з великим запізненням, що згубно впливає на досягнення цілей і на можливість просування продукту на ринку
• Проекти, метою яких є виведення нового продукту на ринок, завершуються пізно для того, щоб залишалася можливість отримати заплановані вигоди від виробництва цих продуктів
• Затримка введення в дію основних засобів, що призводить до невиконання бізнес-цілей по виробництву продуктів, для яких призначалися ці кошти
• В області інформаційних технологій проекти виконуються з порушенням бюджету і термінів, що негативно позначається на управлінні, загальних витратах і ефективності дій. За статистикою лише один з шести проектів по розробці інформаційної системи реалізується відповідно до запланованих термінів, бюджетом та якістю і половина проектів зупиняється до завершення

Помилки і проблеми в одному значному для компанії проект, здатні звести на нуль прибуток від інших пов'язаних з ним проектів або цілої програми. Дуже часто контроль виконання проекту і оцінка проектів з високим ризиком виявляються неефективними, а помилки стають очевидними в той момент, коли вже пізно робити які-небудь дії щодо виправлення негативних наслідків.

Як наслідок всього цього, кожна компанія, яка несе відповідальність за ті чи інші проекти, володіла достатнім умінням і компетенцією для ефективного і якісного управління проектами.

Впровадження проектного управління

Весь працю людини в світі можна розділити на два види діяльності - проектна і операційна. Метою операційної діяльності є безперервне виробництво продукту або надання послуги. У той час, як проектна діяльність завжди має обмеження по термінах, ресурсам, бюджету та якості, результатом якої є унікальний продукт, послуга або документ. Проектна діяльність - це розвиток компанії або організації. Наприклад за допомогою проектів ми: покращуємо характеристики продукту; виводимо компанію на IPO або впроваджуємо всередині компанії управління якістю; будуємо різні споруди муніципального характеру або промислового; виводимо на орбіти ракети і створюємо нові літаки; досліджуємо навколишнє середовище, відкриваємо і тестуємо нові технології. Впровадження загального підходу до проектного управління в компанії дає великі переваги. Але скільки коштує таке впровадження і що необхідно для цього зробити?

З точки зору кращих світових практик управління проектами впровадження КСУП починається з організації Проектної офісу (Project Management Office, PMO) в завдання якого входить:

• впровадження, супровід і розвиток регламенту управління проектами на основі однієї з визнаних в світовому масштабі методологій управління проектами (PM BoK, PRINCE2, P2M і т.д.) При цьому перераховані методології є загальними, і не виключають інтеграції з більш тематичними та спеціалізованими методологіями, наприклад такими як методика "Шести сигм" (Six Sigma).
• впровадження, супровід і функціональна настройка інформаційної системи управління проектами, яка автоматизує процеси описані в раніше запроваджений регламенті. На даний момент існує досить багато рішень, найпопулярніші це Enterprise Project Management (Microsoft Project - EPM), Oracle Primavera або HP Project and Prtfolio Management Center (HP PPMC).
• Аналітична та методологічна підтримка керівників проектів і всіх учасників проектів компанії. Підтримка здійснюється на основі запровадженого регламенту та інформаційної системи управління проектами (ІСУП).
• Навчання співробітників і підвищення загальної грамотності компанії в частині управління проектами. У тому числі повномасштабне розвиток проектного управління компанії.

Коли питання заходить про впровадження корпоративної системи управління проектами, необхідно брати до уваги всі вище перераховані завдання. Але на сьогоднішній день багато консалтингові компанії виробляють "шаблонне впровадження" проектного управління. Воно полягає в тому, що організація не має ніякого досвіду в галузі управління проектами, крім свого власного, часто далеко не успішного, звертається до консалтингової компанії, яка впроваджує мінімально заточений регламент управління проектами та інформаційну систему управління проектами. Справа в тому, що для таких компаній навіть шаблонне впровадження принесе великі результати:

• Загальний підхід до управління проектами
• Консолідація інформації по проектам

Для прикладу можна сказати, що на сьогодні (2012 рік) вартість впровадження для компанії (150-200 користувачів) без досвіду і практики управління проектами, зі своїми серверами і без урахування ліцензій інформаційної системи управління проектами, обійдеться приблизно в 2 мільйони рублів. Але при цьому потрібно враховувати, що як мінімум кілька ліцензій доведеться купити для впровадженого програмного забезпечення та провести навчання. Максимальної межі немає, є впровадження вартістю 100 мільйонів і вище, все залежить від конкретної компанії або організації. Далі джерела витрат розібрані більш докладно.

Вартість проектного управління

Джерела витрат пов'язані із застосуванням, постійним розвитком і вдосконаленням проектного управління, перераховані нижче в таблиці. Як ми бачимо, більшість витрат, пов'язаних з управлінням проектами, зазвичай включають в бюджет прямих витрат різних проектів. Витрати, які пов'язані з управлінням портфелями проектів та проектним офісом, в основному, відносять до накладних та / або загальних і адміністративних витрат компанії.

Кінцеві, загальні витрати на управління проектами коливаються досить значно, так як залежить від типу, розміру, кількості проектів і від рівня зрілості проектного управління в органіеаціі. В середньому близько 80% компаній витрачають трохи менше 10% від загальної вартості проекту на управління ним. Показники витрат, знаходяться в діапазоні від 0,3% до 15% від загальної вартості проекту, при цьому велику частку цих витрат складають зарплати та інші витрати на утримання співробітників, які здійснюють управління проектом. Ліцензування інформаційних систем управління проектами, договору з консалтинговими компаніями і навчання співробітників організації управління проектами, в більшості випадків, дають високий відсоток від загальних витрат.

Далі сформульовані організаційні та фінансові преімушества впровадження процесів, інструментів і методів управління проектами. Ррассматрівается повернення інвестицій (ROI - return of investment) в управління проектами та пропонується інструмент оцінки прибутку, яка в свою чергу, може бути отримана за рахунок підвищення зрілості проектного управління організації.

Вимірювання ROI проектного управління

Існує зручний спосіб вимірювання ROI (Return of Investment) управління проектами, який пропонує використовувати чотири вимірювальні бази:

• Розуміння і прийняття. Який рівень прийняття і розуміння управління проектами в організації?
• Застосування. Як часто і наскільки точно застосовується проектне управління в організації (розглядаються технічні та соціологічні компоненти)?
• Вплив на бізнес. Чого вдалося досягти в бізнесі завдяки застосуванню проектного управління.
• Повернення на інвестиції (ROI). Яке обчислене значення ROI для прямих інвестицій в управління проектами компанії?

Якщо необхідно виміряти ступінь успішності управління проектами, а не успішність реалізації конкретного проекту, необхідно звернути увагу на методології (регламенті) управління проектами, автоматизованої підтримки управління, організаційну структуру, створення і комунікації інформації і т.д. Джон Натсон (Joan Knutson - Measurement of Project Management ROI: Making Sense to Making Cents) дуже докладно описує методики оцінки і вимірювання результатів впровадження щодо кожної з чотирьох вимірювальних баз.

Цінність проектного управління за межами ROI

Одне обчислення ROI проектного управління не можна визнавати достатнім. Справжня цінність впровадження та супроводу управління проектами знаходиться в сфері невловимого. Цю цінність можна виявити, використовуючи підхід, заснований на збалансованій системі оцінок. Численні опитування керівників проектів, проведені дослідницьким відділенням PM Solutions показали, що 94% опитаних відзначали збільшення вартості їх організації завдяки впровадженню управління проектами; 50% - поліпшення виконання проектів / програм і процесів; 36% - збільшення задоволення замовників; 54% - поліпшення фінансового виконання; 30% - загальне підвищення задоволення штатних працівників. У підсумку можна зробити висновок, що необхідні комплексні і скоординовані заходи спрямовані на поліпшення процесів проектного управління.

Ефективність від впровадження корпоративної системи управління проектами (КСУП)

Співробітники компанії володіють різним рівнем компетенцій та кваліфікації, в тому числі в частині управління проектами. Впровадження корпоративної системи управління проектами дозволяє виробити загальний стандартизований підхід, ввести єдиний понятійний і інформаційний простір, що істотно підвищує взаємодію та взаєморозуміння в проектах. Для тих же співробітників, у кого не було такого досвіду - КСУП - це можливість скористатися і застосувати кращі світові практики і накопичений досвід у своїй роботі. За рахунок впровадження КСУП досягаються наступні ефекти:

• "Загальна картина" всіх проектів. Дуже часто в компании НЕ існує Загальної картини ходу Виконання проектів на корпоративному Рівні. ОКРЕМІ шматки такой картини є у керівніків проектів и підрозділів, но вищє керівництво Опис НЕ має загально уявлення про Виконання и взаємодії всех проектів компании, что виробляти до Втрата контролю, неефективно взаємодії різніх проектів, зріву термінів. Єдина корпоративна методологія, проектний офіс и інформаційна система управління проектами дозволяють оперативно отрімуваті "Загальна картину" всіх проектів организации.
• Ефективний Розподіл і управління трудовими ресурсами и бюджетом. Корпоративна система управління проектами дозволяє плануваті, контролюваті и дінамічно розподіляті ресурси и бюджет компании, задіяні на проектах. В цьом велику допомогу надає ИСУП, яка дозволяє формуваті Портфелі проектів организации и Забезпечує консолідовану звітність за всіма проектами компании. Таке управління ресурсами и бюджетом в проектах дозволяє відповісті на питання, куди вітрачаються трудові ресурси і гроші компании и як їх ефективного розподіляті между критично проектами.
• Накопичення досвіду компании. У багатьох компаніях досвід, Набутів керівнікамі проектів, залішається їх особістом досвідом. При догляді такого керівника цею досвід віявляється для компании безповоротно втрачений, и новий проект доводитися почінаті з "чистого аркуша". Правильно побудована система управління проектами, за активної участі проектного офісу, призводить до збереження і примноження досвіду і знань в компанії.

Прямі ефекти від впровадження КСУП:

• Створення збалансованого портфеля проектів і програм , Який буде орієнтований на стратегічні цілі компанії
• Аналіз ходу виконання портфеля проектів і програм та коригування можливих відхилень від намічених цілей
• Отримання єдиної картини реалізації всіх проектів і програм
• Контроль досягнення стратегічних цілей організації
• Контроль і координація використання ресурсів організації
• Контроль термінів виконання проектів і програм
• Контроль бюджетів проектів та програм
• Контроль ходу реалізації проекту або всієї програми по ключових точках (віх)
• Аудит проектної діяльності і проектів організації, своєчасне надання коригувальних впливів
• Орієнтація управління проектами на реалізацію стратегічних цілей компанії
• Збільшення ефективності взаємодії між підрозділами і співробітниками компаній в рамках проектів і програм
• Збільшення точності планування проектів та ефективності використання доступних ресурсів
• Ухвалення важливих управлінських рішень, грунтуючись на аналітиці та фактах
• Зміна пріоритетів проектів відповідно до чіткими критеріями та обліком взаємного впливу проектів
• Оперативний контроль статусу проектного портфеля
• Прогнозування і освоєння виділеного бюджету, контроль дотримання фінансової дисципліни

Ефективність системи управління проектами можна досягти за рахунок грамотної формалізації процедур і методів підготовки, прийняття та виконання управлінських рішень, а також за рахунок реалізації методів і підходів щодо взаємодії учасників проекту, звітності та контролю.

Критичні фактори успіху впровадження корпоративної системи управління проектами

• Підтримка і участь вищого керівництва
• Масоване і своєчасне навчання
• Своєчасне створення Проектної офісу та Проектної комітету
• Обережне подолання опору впровадженню КСУП
• Використання послуг консультантів

Практичні поради щодо впровадження корпоративної системи управління проектами

• Від простого до складного. Регламент (методологія) повинен розвиватися невеликими кроками - неможливо впровадити систему управління проектами за короткий час. Слід починати з найпростіших, дійсно необхідних форм і звітів і поступово, крок за кроком, вводити нові елементи. Середня тривалість впровадження КСУП становить 1,5-2 роки.
• Для кожної організації - свій регламент (методологія). Не слід впроваджувати безпосередньо чужий регламент (методологію) - кожна організація має свій досвід, корпоративну культуру і структуру. Тут тільки можна "підглянути" і повчитися на чужому досвіді.
• Золота середина. У регламенті (методології) кожна строчька шаблону або вимоги повинні бути обгрунтовані. Необхідно пам'ятати, що кожен новий звіт - це витрати ресурсів і часу керівника і учасників проекту.
• Регламент (методологія) повинен бути погоджений і затверджений. Виносьте методологію на обговорення менеджерів проектів і керівників зацікавлених підрозділів - Ви зможете її перевірити з усіх точок зору і отримати схвалення.
• Постійне поліпшення. Періодично необхідно переглядати регламент (методологію) для відображення актуального стану управління проектами і випускати нові редакції. Позбавляйтеся від зайвого, добовляйтесь то, що буде працювати, оптимізуйте процеси!
• Консалтинг. Запросіть консультанта на принципах освітнього (направляючого) консалтингу: виділіть фахівця, який буде в подальшому розвивати УП у Вашій організації, і він під керівництвом консультанта створює систему управління проектами.

Основна помилка при впровадження корпоративної системи управління проектами полягає в тому, що впровадження починається з інтеграції інформаційної системи управління проектами в ІТ архітектуру компанії, що неправильно. Спочатку необхідно створити проектний офіс, впровадити методологію управління проектами і тільки потім вибирати і впроваджувати ИСУП, як засіб автоматизації процесів методології. ИСУП - не головний і не першочергове компонент, але невід'ємний. ИСУП допомагає проектному офісу, керівнику проектів і керуючому комітету реалізовувати проекти і методологію управління проектами.