1. Хто автор стандартів обслуговування
2. Які атрибути дійсно важливі для клієнта. модель Кано
3. Стандарти для всіх. точки контакту

Олена Цисар - засновник CSMC (Customer Service Management Center), партнер 4service Group, розповідає про тонкощі побудови сервіс - системи обслуговування, орієнтованої на клієнтів.

В першій статті циклу були детально описані вимоги до центру відповідальності за сервіс в організації. Якщо господар процесу визначено, наступний крок - створити правила гри, досягти єдиного розуміння, що ж є якісним сервісом. У цій статті будуть розглянуті визначення якісного сервісу, атрибути, важливі для клієнта, методологія створення справжніх стандартів сервісу.

Якісний сервіс - обов'язкова умова, вимога сучасного клієнта. Споживачі стали вербальними: про сервіс багато говорять, сміливо висловлюють зауваження, побажання, оцінки. І перед бізнесом виникає новий виклик: як побудувати таку систему сервісу, яка не допустить зривів, падіння сервісу «нижче ватер лінії». Клієнт не готовий давати багато «других шансів», якщо зустрів поганий-сервіс. Система сервіс менеджменту включає 5 базових компонентів:

1. Центр відповідальності за сервіс в організації.
2. Справжні стандарти сервісу, створені за принципом 360º.
3. Комплексні методи контролю і оцінки сервісу.
4. Перебудова HR і PR процесів в організації з урахуванням сервісної стратегії: від підбору персоналу до мотивації і корпоративної культури.
5. Системний менеджмент сервісу: управління по цілям, планування, циклічне управління на всіх рівнях життя організації (від Фронтлайн персоналу до топ-менеджменту)

Визначень якісного сервісу десятки, від класичних до прикладних. Ми в своїй роботі використовуємо два терміни - широкий і вузький. У широкому сенсі сервіс - це сукупність всіх атрибутів (параметрів) локації / бізнесу (швидкість, чистота, персонал, локація, наявність програм лояльності та інших), що впливають на базові та ідеальні очікування клієнтів. Завдання побудувати такий сервіс коштує перед всією компанією: процеси в компанії повинні бути заточені під очікування споживачів.

Приклад. В одній компанії провели дослідження атрибутів сервісу (була проведена серія фокус-груп та глибинних інтерв'ю). В результаті були виділені вісім критичних, найважливіших атрибутів. Кожен з атрибутів був переданий в роботу відповідного департаменту, а відділ якості сервісу сфокусував зусилля на персоналі і оцінці сервісу.

У вузькому сенсі сервіс - це взаємодія клієнта з співробітником, прямий людський контакт. Головний суддя сервісу - це, звичайно, споживач, і саме його очікування від сервісу є мірилом якості. Тому якісний сервіс -задоволення очікувань споживача на 85% і вище. За такий сервіс клієнт буде «голосувати ногами і гаманцем».

Але одноразового результату недостатньо. Якщо сьогодні клієнт отримає радість від сервісу, а завтра його чекає розчарування - такий сервіс можна помножити на нуль. Тому якісний сервіс повинен бути забезпечений в компанії всюди і завжди, або як мінімум у всіх локаціях протягом тривалого періоду.

В середньому для роздрібних компаній такий період - 3-6 місяців, так як звичайний активний клієнт роздрібного магазину, АЗС, ресторани зможе прийти 2-3 рази і сформувати свою думку про сервіс.

Хто автор стандартів обслуговування

Головним фундаментом стабільного високого сервісу (у вузькому сенсі) повинні стати стандарти обслуговування - звід вимог та рекомендацій персоналу про те, як він повинен вести себе по відношенню до клієнта.

Більшість сучасних компаній мають стандарти обслуговування вже 5-8 років, і багато хто неодноразово переписували документ. На початку 2000-х було популярно створювати довгі детальні тексти, з прикладами, скриптами і ретельної формалізацією всіх правил. Сучасний тренд - це легкий і доброзичливий документ, за яким захочуть працювати співробітники.

Але і в минулому, і зараз при створенні стандартів допускається серйозна, велика помилка - стандарти пишуться співробітниками для співробітників. Такий підхід перекреслює цінність Стандартів, робить їх «несправжніми», вигаданими, не живими.

Живі стандарти за методикою 360 ° С.

Перших про те, що таке сервіс, варто запитати клієнтів компанії. Використовуючи прямі запитання або проектні техніки ( «уявіть собі ресторан мрії»), можна дізнатися думку споживачів про мережі, і навіть їх ідеальні WOW очікування

Приклад. У банку з мережею відділень по всій країні при створенні стандартів обслуговування проводилася серія з восьми фокус-груп. Цільова аудиторія компанії - чоловіки і жінки 20-40 років. Так як при плануванні досліджень був врахований гендерний ознака, то і результат показав: очікування чоловіків і жінок від сервісу різні. Чоловіча аудиторія вимагала швидкості та компетентності в сервісі, а для жінок було цінним зручність відділення, комфорт перебування.

Другий невід'ємною частиною методики 360 є співробітники компанії. Саме вони можуть уточнити деталі або підказати типи клієнтів і особливості їх обслуговування

Приклад. В одній роздрібної компанії дитячих іграшок проводились дослідження якості сервісу. Клієнти озвучували очікування дорослих від сервісу: швидко знайти консультанта, упакувати іграшку як подарунок, розібратися, які іграшки зараз популярні. Але коли аналогічні фокус-групи провели зі співробітниками, вони відзначили, як важливо вміти обслуговувати дитини (особливо від 5 до 10 років), встановити з ним контакт. Співробітники підказали кілька секретів, як захопити дитину грою і допомогти вибрати іграшку.

Третя сторона моделі 360 - експерти і конкуренти. Без них сервіс не побудуєш - це досвід, який вже є на ринку, який формує базові очікування клієнтів. Також важливо вивчити світові кращі практики, це може показати тренди і очікування клієнтів через рік.

Приклад. У мережі аптек розроблялася нова програма лояльності: в компанії сподівалися, що персональна знижка і можливість витратити бонуси на додаткові товари приверне клієнта. Але після дослідження конкурентів виявилося, що програми лояльності у кожної мережі приблизно однакові, і не стануть перевагою в очах клієнтів. Тоді в мережі аптек вирішили приєднатися до існуючої широкої програмі лояльності (в неї входили десятки мереж), а звільнився ресурс витратили на обслуговування гарячої лінії замовлення. Це дозволило утримати постійних клієнтів і зміцнити їх лояльність, навіть всупереч демпінгу конкурентів.

Четвертий наріжний камінь моделі 360 - інтереси бізнесу, топ-менеджменту. Адже сервіс - це не тільки задоволення очікувань клієнта, а й інтересів бізнесу. Це як звіряння годинників, настроювання єдиної ідеології обслуговування.

Приклад. У мережі АЗС проводилося оновлення стандартів обслуговування. Продаж додаткових високомаржинальних товарів була найважливішим KPI для керівників компанії, тому окремим розділом в стандарти увійшло вимога пропонувати додатковий товар. Але знаючи, що клієнтам може не сподобатися технологія агресивного продажу, в стандарті була запропонована формула «Одному клієнту - тільки одну пропозицію, але - результативне!» Таким чином, і бізнес і клієнт були у виграші. А для ефективних продажів був проведений тренінг для персоналу.

Які атрибути дійсно важливі для клієнта. модель Кано

Після того, як поле досліджено, думки клієнтів, співробітників, експертів, топ-менеджменту враховані, то виникає деякий набір атрибутів сервісу, які можуть бути зафіксовані в стандартах обслуговування.

При створенні стандартів обслуговування також важливо провести фокусування на пріоритети в обслуговуванні, провести ранжування всіх атрибутів сервісу на значущі і не значущі для споживача. Однією з найбільш ефективних методик є опитування по моделі Норіакі Кано (Noriaki Kano), яка передбачає поділ усіх сервісних атрибутів мінімум на чотири групи.

Такий розподіл дозволить фокусувати зусилля по сервісу на факторах, які є значущими для споживача, і безпосередньо впливають на його лояльність.

Стандарти для всіх. точки контакту

Коли клієнт отримує обслуговування, важливо враховувати весь його досвід контакту з організацією. Omni-channel підхід (комплексний контакт зі споживачем, через всі канали і точки зустрічі) - вкрай важливий в побудові сервісу. Часто компанії створюють стандарти обслуговування тільки на етапі продажу послуги, ніби головне в сервісі - досягти короткочасного результату. Але в цьому випадку результат буде половинчастий: сервіс збільшить конверсію (більше клієнтів куплять товар), але не зробить клієнтів постійними (вони розчаруються на інших точках контакту з компанією).

Класична проблема роздрібних мереж з продажу побутової техніки - відмінне обслуговування в точці продажу і проблеми на етапі доставки. Сприйняття клієнта від сервісу буде складатися з декількох контактів, і зусилля продавця в магазині буде знецінені поганим сервісом по телефону і роботою кур'єра.

Таким чином, створення справжніх стандартів сервісу має включати такі обов'язкові кроки:

1. Провести серію досліджень і виділити ключові атрибути сервісу для цільової аудиторії компанії. Атрибути можна буде розділити на дві групи: процеси і люди;
2. Залучити всю організації в поліпшення процесів, які впливають на задоволеність споживача. Наприклад, клієнти вимагають чистоти і швидкості завжди, значить, процеси клінінгу та системи електронних черг повинні бути забезпечені завжди на високому рівні;
3. Одночасно з поліпшенням процесів необхідно сфокусуватися на людях, на персональному контакті;
4. Для поліпшення людського контакту потрібно створити / переробити стандарти сервісу (у вузькому значенні). Для цього потрібно запитати і залучити всіх, по моделі 360 градусів. Кожен повинен зробити свій внесок в Стандарт: клієнти, співробітники, топ менеджери, конкуренти і експерти;
5. Якісний сервіс це:

• високий рівень (вище 85% за різними шкалами і параметрам)
• на стабільній основі (3-6 місяців і більше, в залежності від циклу активності клієнта),
• у всіх точках контакту (всі точки контакту повинні бути стандартизовані)

Автор: Олена Цисар - засновник CSMC (Customer Service Management Center), партнер 4service Group, глава консалтингового напрямку 4Service Group

Читайте також -

Як гарантуваті Клієнтам якісне и системне обслуговування