1. Марина Макаренко, Генеральний директор Intercomp Україна

Фінансовий аутсорсинг як інструмент інтеграції при угодах M & A (злиття і поглинання).

Марина Макаренко, Генеральний директор Intercomp Україна

Злиття і поглинання - досить поширений інструмент, який компанії використовують для прискорення росту, географічного розширення і реалізації проектів розвитку. У 2011 році обсяг угод українського ринку M & A перевищив $ 5 млрд. Найдорожчою стала угода з приватизації компанії «Укртелеком», 92,86% акцій компанії були продані за $ 1,35 млрд. Меншими за обсягом і лідерами за кількістю транзакцій M & A в 2011 році стали агропромислова, харчова і хімічна галузі. Ринок M & A в Україні в 2012 р характеризувався збільшенням кількості при зменшенні середньої вартості транзакцій: скоєно близько 150 M & A угод, що в п'ять разів більше, ніж в 2011 р, але в грошовому вираженні зростання обсягів не відбулося - загальна сума склала близько $ 5 млрд . З кожним роком змінюється не тільки галузева структура транзакцій і переваги інвесторів, але і з'являються нові мотиви і схеми продажу компаній, удосконалюються методи оцінки бізнесу, вносяться поправки в законодавство. На думку багатьох експертів, Україна є найбільшим потенційним ринком Східної Європи для угод по злиттю і поглинанню.

Кількість угод злиттів і поглинань у всьому світі зростає - це пояснюється не тільки прагненням до укрупнення капіталу в умовах глобалізації, а й прагненням поліпшити становище компанії в конкурентному середовищі, підвищити її стійкість і прибутковість, а також зробити бізнес більш конкурентоспроможним. Саме конкуренція змушує ефективно використовувати наявні ресурси і шукати нові інвестиційні можливості, знижувати витрати, а також перетворювати колишніх конкурентів в партнерів. Процеси диверсифікації і реструктуризації, незмінно що таять в собі високі ризики, застосовуються як спосіб протидії тиску конкурентів.

За ступенем впливу на подальшу структуру бізнесу можна виділити три основні варіанти придбань і поглинань компаній: горизонтальне, вертикальне, змішане. При горизонтальному придбанні компанія розширює існуючий бізнес, купуючи компанію-конкурента. При вертикальному - одного або декількох постачальників товарів або послуг, стратегічно важливих для забезпечення діяльності основного бізнесу. Змішане поглинання передбачає покупку бізнесу, відмінного від чинного, з метою диверсифікації і призводить до утворення конгломератів. Крім того, що купується компанія може перебувати не тільки в іншому регіоні, але і в іншій країні.

М етод реструктуризації, націлені на управління інфраструктурою бізнесу, є одними з найскладніших з точки зору їх реалізації. У книгах, присвячених управлінню, можна знайти приклади як малоефективних так і просто блискучих застосувань методів реструктуризації. Цільове стан інфраструктури бізнесу досягається також і шляхом укладення стратегічних альянсів і застосування інструментів аутсорсингу .

Серед основних завдань M & A і аутсорсингу як методів реструктуризації, спрямованих на досягнення цільового стану інфраструктури бізнесу, можна виділити наступні:

• Досягнення ефекту масштабу
• Вертикальна інтеграція (зростання основного бізнесу шляхом придбання)
• Горизонтальна інтеграція (поглинання стратегічних постачальників і споживачів)
• Експансія (розширення ринків, диверсифікація, скорочення маневру по M & A конкурентів)
• Скорочення витрат і ризиків господарювання за рахунок їх перенесення в інші країни або зони оподаткування

• Фокусування на ключовому бізнесі і компетенціях
• Позбавлення від непрофільних активів
• Поділ і координація праці
• Підвищення ефективності діяльності (перенесення витрат на постачальника непрофільної сфери)
• Доступ до передових технологій і їх результатами
• Перенесення ризиків непрофільної діяльності на постачальників (хеджування ризиків господарювання)

Придбання нового бізнесу є причиною виникнення проблем і конфліктів в процесі інтеграції придбаного бізнесу з існуючим. Невдала інтеграція може стати причиною загибелі обох компаній. Історії відомо багато прикладів невдалих інтеграцій, що призвели до плачевних наслідків.

Однією з проблемних зон при інтеграції є бухгалтерський, податковий і управлінський облік, тобто зона фінансових процесів. Навіть компанії-конкуренти можуть використовувати різні облікові системи і різні облікові політики для бухгалтерського, податкового і особливо управлінського обліку. Знаходження компанії в іншому регіоні однієї і тієї ж країни тягне за собою відмінності в оподаткуванні, а розташування компанії, що купується в іншій країні тягне за собою необхідність вкрай складною інтеграції всіх облікових систем і політик.

Щоб інтегрувати фінансові процеси придбаної компанії, надходять по-різному. Одні тільки консолідують звітність по групі компаній, що не інтегруючи облікові системи і політики, а лише трансформуючи дані з певною періодичністю. Плюсом такого підходу є мінімальні витрати часу і коштів на інтеграцію. Серед мінусів - складність проведення детального аналізу результатів діяльності групи компаній через відсутність порівнянних даних і, як наслідок, складності з прийняттям адекватних управлінських рішень на тактичному і оперативних рівнях.

Інші запускають проекти з інтеграції облікових систем на єдиній технологічній платформі і приведення облікових політик до загального стандарту. Як правило, так чинять компанії, які мають досвід регулярних поглинань і кваліфікований персонал, здатний виконувати такого роду завдання і володіють відповідними методиками. Плюсом даного підходу є відносна економія на вартості інтеграції фінансових процесів. Мінусами стають високі вимоги до рівня професіоналізму фахівців, що здійснюють інтеграцію фінансових процесів, їх рідкість і висока вартість на ринку праці, труднощі зі здійсненням контролю дій таких співробітників при відсутності у контролюючих глибоких професійних знань. При зовнішньому благополуччі завершення процесу інтеграції облікових систем і політик до приходу аудиторів або податкових органів результати інтеграції фінансових процесів неочевидні.

Оскільки, з одного боку, проблема інтеграції облікових систем і політик не є єдиною і центральної, але вимагає досить глибоких вузькопрофесійних знань і при неправильному підході може привести до краху компанії. З іншого боку, деякі компанії вважають за краще залучати професійних консультантів в області фінансового аутсорсингу .

Такий підхід дозволяє перенести фокус уваги керівництва на рішення більш масштабних і важливих з точки зору інтеграції і подальшого розвитку бізнесу проблем.
Плюси передачі функції інтеграції фінансових процесів на аутсорсинг очевидні. Глибокий рівень знань консультантами предметної області фінансового аутсорсингу, великий досвід роботи з різними галузями бізнесу дозволять не тільки уникнути підводних каменів, але і дадуть можливість скористатися кращими рішеннями, вже запровадженими і випробуваними на практиці в ряді компаній, що працюють в такому ж секторі ринку. Більш того, досвід роботи консалтингових компаній, що займаються фінансовим аутсорсингом, з різними по секторам, розмірами, підходам до ведення бізнесу компаніями, дозволяє консультантам застосовувати нестандартні, але ефективні та інноваційні рішення з суміжних галузей бізнесу, вже випробувані на практиці. Компанії, що займаються фінансовим аутсорсингом, мають детально прописані, нормовані, систематизовані і автоматизовані моделі фінансових бізнес-процесів, самостійна розробка яких відніме у компанії багато сил і грошей з непрогнозованим результатом. Великі консалтингові компанії можуть запропонувати різні рішення для різних за розмірами компаній.
Наприклад, невеликі і середні компанії можуть скористатися послугами професійного аутсорсингу, провайдера з комплексними рішеннями по забезпеченню фінансових процесів. Операційні підрозділи провайдерів в такому випадку виконують обробку бухгалтерської первинної документації та здійснюють весь необхідний обсяг облікових операцій. Винесення операційних центрів провайдерів в регіони з більш низькими заробітними платами і орендою приміщень дозволяє знизити вартість забезпечення фінансових процесів.

Великі компанії, особливо з територіально розподіленою структурою, нерідко вдаються до рішень по централізації фінансових процесів на базі ОЦВ (Загальних Центрів Обслуговування), які виступають в якості єдиної фінансової служби для всіх підрозділів холдингу (детальніше про ОЦВ см. В матеріалі «Ефективні рішення. Централізація облікових процесів на базі ОЦВ: вибір моделі, механізмів

і оптимальних форматів »в Г D # 10, 2013).

Робота компанії з професійним аутсорсинг-провайдером покращує фінансові процеси і знімає ряд ризиків.

Зовнішні стратегії зростання припускають придбання, злиття або створення спільних підприємств, а також укладання партнерських відносин з самими різними компаніями, які беруть участь у виробництві - починаючи від виробників сировини і постачальниками комплектуючих до продавців готової продукції. В сучасних умовах високої конкурентного середовища вертикальна інтеграція і аутсорсинг найчастіше бувають дуже актуальні, тому що їх застосування впливає на підвищення ефективності виробництва і як наслідок - зниження собівартості виробленої продукції. Як інструмент диверсифікації, аутсорсинг дозволяє оптимізувати сукупність бізнес-процесів , А також забезпечити необхідну конкурентоспроможність, знизити трансформаційні і трансакційні витрати. Все це в результаті призводить до збільшення частки ринку і прибутку компанії.