1. Бірюзовий експеримент Ощадбанку
2. організації майбутнього
3. Нова метафора: організації як живі організми
4. Самоврядування - пріоритет №1
5. Цілісність в фокусі
6. еволюційна мета
7. Довіра замість контролю

Алена Лепилина

Під час прямої трансляції #VKLIVE Герман Греф розповів про те, що кілька відділень Ощадбанку вже працюють за моделлю Бірюзовій організації, описаної в книзі «Відкриваючи організації майбутнього» , - без начальників і KPI, зате з турботою про клієнтів.

Як проходить експеримент в реальних умовах, як повинна виглядати компанія XXI століття і чим хороші компанії в еволюційної (або бірюзовою) стадії - розповімо в цій статті.

Бірюзовий експеримент Ощадбанку

Фредерік Лалу, автор книги «Відкриваючи організації майбутнього» , Вищу стадію в організаційному розвитку назвав бірюзою. Герман Греф розповів, що в Середньоросійської банку Ощадбанку Росії, розташованому в Балашисі, п'ять відділень працюють за правилами Бірюзовій організації. На Далекому Сході теж починається подібний експеримент.

І пов'язаний він з тим, що Ощадбанк намагається задіяти потенціал кожного співробітника: там немає керівників філії як такого - майже як день самоврядування в школі, тільки нескінченний. Це дає дуже цікаві результати по залученості, участі людей. Керівник філії називається коучем, але все вирішується спільно.

На чолі стоять не показники прибутку, скасовуються всі KPI, показники фінансової ефективності. На першому місці - задоволеність клієнтів.

За словами Грефа, поки рано говорити про те, наскільки швидко і масово вийде це запровадити, але результати вже дуже хороші.

Нещодавно він зустрівся з коучами бірюзовий офісів в Балашисі, які на прикладі конкретних кейсів розповіли, як співробітники вчаться працювати в новій парадигмі. Наприклад, в відділення банку звернувся клієнт з проханням поміняти кодове слово по карті. За стандартами співробітник повинен був змінити слово, віддати документи і відпустити клієнта. У Бірюзовій організації співробітнику стало цікаво, в чому причина заміни важливої ​​інформації. Виявилося, що кодове слово потрібно було шахраєві, - так вдалося запобігти злочину. І це наочний приклад роботи в Бірюзовій організації, коли людям не все одно.

У новій Бірюзовій парадигмі команда змінюється зсередини: співробітники вчаться бути самостійними і несуть відповідальність за свої рішення, а керівники стають коучами. Це помітно не тільки самим співробітникам, а й клієнтам: вони стали частіше дякувати співробітникам за чуйність.

Наталія Кузнєцова, коуч, розповідає: «Наше відділення працює по першій мети - задоволеність клієнтів. Ми міняємо мислення співробітників. Співробітники стали більше думати не про плани, яких тепер у нас немає, а про те, що хоче від нас клієнт. Народився слоган: "Раніше ми думали, що ми можемо взяти від клієнта. Тепер ми думаємо, що можемо дати клієнту "». Менеджер офісу Оксана теж ділиться враженнями: «Раніше завдання вирішували за нас наші керівники і заступники. Зараз ми вирішуємо завдання будь-якої складності колективом і командою. І це більш ефективно ».

Герман Греф зазначає: «У цьому сенсі тут все зовсім не так, як у нас прийнято в банку. Чудові коучі в отделеніямх, і дуже цікаві результати перших місяців роботи. І я думаю, що це правильний шлях, яким ми будемо рухатися далі. У всієї команди з'являється почуття власника: вони відчувають себе відповідальними за побудову тривалих відносин з клієнтами, і це дуже сильно підвищує залученість і задоволеність людей роботою. Дуже багато процесів трансформуються. Ми бачимо найголовніше - палаючі очі у клієнтів. Заради цього варто проводити подібні експерименти ».

За рахунок чого ж Бірюзові компанії настільки ефективні і продуктивні? Є кілька базових ідей.

організації майбутнього

Не можна нічого змінити, борючись з існуючою
реальністю. Щоб щось змінити, створіть нову
модель, яка зробить існуючу безнадійно застарілою.
Річард Бакмінстер Фуллер

За всю свою історію, включаючи нинішній час, людство освоїло чотири способи співпраці в організаціях, заснованих на чотирьох різних світоглядних парадигмах: імпульсивність Червоної, Конформістська Бурштинової, Конкурентною Помаранчевої і Плюралістичній Зеленої. Кожна з цих організаційних моделей ставала черговим новаторським відкриттям, що дозволяло людям вирішувати все більш складні завдання і досягати немислимих перш результатів. І ось як розкриває суть бірюзових організацій Лалу.

Нова метафора: організації як живі організми

У Конкурентною Помаранчевої парадигмі організації описуються як машини. Плюралістичні Зелені організації використовують іншу метафору - сім'я. Засновникам бірюзовий організацій не хочеться грати роль найголовнішого директора. Підхід до організації як до машини вже здається бездушним і сковує. Для опису своїх устремлінь засновники бірюзовий організацій використовують іншу метафору. З дивовижною частотою вони говорять про організації як про живий організм або живій системі.

Уявіть, на що можуть стати схожі і як зміняться організації, якщо ми припинимо проектувати їх як бездушні, громохкі машини?

Самоврядування - пріоритет №1

Бірюзові організації ефективно вирішують завдання будь-якого рівня складності, використовуючи систему, засновану на взаємодії рівноправних колег. У цій системі немає потреби ні в ієрархії, ні в консенсусі.

Широко поширений недолік мотивації, спостерігається в багатьох організаціях, - це згубний побічний ефект нерівного розподілу влади. Перше найважливіше відкриття бірюзовий організацій - можливість подолати вікову проблему нерівного розподілу влади.

Цілісність в фокусі

Традиційно організації завжди заохочували співробітників проявляти на роботі тільки вузькопрофесійні якості, а інші особистісні риси залишати за дверима. Від нас вимагають демонструвати мужню рішучість, упевненість в собі, силу, а сумніви і слабкості приховувати. Раціоналізм царює, а емоції, інтуїція і вираз духовних потреб небажані і недоречні.

В бірюзові організаціях, навпаки, розроблений набір узгоджених практик, які спонукають заново звернутися до нашої внутрішньої цілісності і бути на роботі тим, хто ми є насправді.

еволюційна мета

Вважається, що Бірюзові організації живуть власним життям і мають власним уявленням про направлення подальшої діяльності. Членів організації спонукають не намагатися передбачити зміни і контролювати майбутнє, а вслухатися і зрозуміти, чим хоче стати організація, якої мети їй хочеться служити.

Довіра замість контролю

Змінюючи погляди, ви бачите зміни.
Уейн Дайер

Що здається самим незбагненним багатьом, так це відсутність начальства. Але важливо, що при відсутності менеджменту середньої ланки і з мінімумом адміністративного керівництва бірюзові організації обходяться і без звичайних механізмів контролю. Ці компанії побудовані на фундаменті взаємної довіри.

Мотиви прозорі. Робочі і інші співробітники організації - це розумні люди, яким можна довіряти, вони все зроблять правильно. При такій установці правил і механізмів контролю потрібно зовсім небагато.

Коли довіра зростає, тут же росте і відповідальність. Здорове наслідування і думка колег регулюють систему краще, ніж ієрархія. Команди, ставлячи власні цілі, пишаються тим, що досягають їх. Якщо хтось спробує використати систему, щоб не виконувати сумлінно свою частину роботи або знижувати темпи, члени його команди швидко дадуть йому знати про свої почуття з цього приводу.

У всі часи є люди, які діють на підставі світогляду, яке по стадії розвитку свідомості вище, ніж світогляд більшості. У книгу включені роздуми про можливості, які відкривають нам, якщо ми вирішуємо побудувати організації не за зразком механізму, а черпаючи натхнення в природі та житті. І чим більше людей і чим більшою організацій візьмуть приклад цих новаторів, тим більше вони будуть збагачувати і вдосконалювати наше розуміння нової моделі, просуваючи межі цього розуміння трохи далі, винаходячи нові методи і експериментуючи в нових напрямках.

Як сказав цілителі племені навахо: «Ми - ті люди, яких ми чекали».

За матеріалами книги «Відкриваючи організації майбутнього»

Фото обкладинки: vk.com