Один з лідерів російського автомобільного ритейлу, ГК «Автомир» продовжує активний розвиток в регіонах РФ. У той час як деякі інші великі гравці згортають потужності, Група відкриває нові автоцентри. Ще в минулому році, на тлі падаючого ринку «Автосвіт» вдалося збільшити продажі на російському ринку на 9% (до 41, 8 тис. Автомобілів). Тоді частка компанії виросла до 2,9% (+0,5), а на ринку Москви: 5,5% (+0,7). Крім того, «Автомир» продовжує працювати і за межами РФ, зокрема, в Казахстані.

Про те, що відбувається в регіональному автомобільному ритейлі, про стратегію Групи на наступний рік і про поточні успіхи в інтерв'ю аналітичному агентству «АВТОСТАТ» розповів начальник управління цілепокладання бізнесу ГК «Автомир» Олексій Пономарьов.

- Олексій, як би ви могли охарактеризувати ситуацію на ринку? Чи поділяєте думку експертів про те, що рік швидше за все закінчимо в плюсі?

- Погоджуся з останніми прогнозами АЕВ про помірне зростання в межах 11%. Сьогодні темпи зростання продажів у лідерів галузі вище, ніж по ринку в цілому. Намітився розрив в обсягах продажів між лідерами і відстаючими тільки наростає. ГК «Автомир» за 9 місяців 2017 року показав зростання 33% порівняно з аналогічним періодом минулого року.

Ми враховуємо показники як в Росії, так і в Казахстані. Позитивну динаміку забезпечили відкладений попит, програми держпідтримки, які, до речі, скоро завершаться, а також скорочення кількості дилерів в різних сегментах ринку. Складнощі з фінансуванням позначаються навіть на великих гравців, і клієнти йдуть до дилерів, які не зазнають проблем з фінансуванням операційного бізнесу.

- У минулому році автомобільний ринок падав (за підсумками року 11% - прим.), Але ви закінчили рік в плюсі . За рахунок чого тоді вдалося спрацювати без втрат?

- За рахунок комплексу заходів. Ми перейшли на більш «агресивну» стратегію продажів, що враховує всі складові дохідності від операцій. В її основі - так званий кумулятивний підхід. Компанія нарощувала чистий прибуток за рахунок надання клієнтам більш вигідних пропозицій у порівнянні з конкурентами. Іншими словами, було завдання виграти більше «міні-тендерів», що проводяться клієнтами, які порівнювали пропозиції від різних дилерів.

В результаті клієнти отримали найбільш привабливі ціни на автомобілі і одночасно більш широкий набір пропозицій щодо дообладнання, фінансових послуг, trade-in. Окремо в рамках такого підходу вирішувалося завдання по визначенню еластичності попиту. Створювався калькулятор «кумулятивної маржі», що допомагає визначити параметри пропозиції для клієнта з урахуванням всіх факторів. При цьому прибуток розраховувалася з урахуванням всіх наших витрат - на маркетинг, фінансування складу та ін.

Звичайно, треба було змінити технологію роботи менеджерів на ключових етапах угоди, скорегувати функції керівників відділів продажів, call-центрів. Також ми переглянули систему установки планів, систему мотивації і винагороди менеджерів з продажу та керівників дилерських центрів. В результаті компанія наростила кількість проданих автомобілів і збільшила прибуток.

- Ви також говорили в кінці 2016 року, що «не стали займати оборонну позицію, а, навпаки, через активні дії зміцнили свої ринкові позиції». Як це відбувалося, прокоментуйте, будь ласка.

- Ми вважаємо, що спочатку недостатньо просто оголосити про нову стратегію. Необхідно підкріпити коригування в технології продажів. ГК «Автомир» використовує систему інтегральної оцінки по KPI керівників другого і третього рівня управління після директора дилерського центру. Також досить ефективною виявилася оцінка чек-листами - у нас вони застосовуються на різних етапах реалізації нової стратегії продажів.

Крім того, протягом останніх двох років в компанії змінилася система мотивації керівників рівня директорів. Скоротилася кількість показників для мотивації, відбувся перехід на систему установки винагороди для топ-менеджерів, що враховує і обсяги діяльності об'єкта, і індивідуальну ефективність. У бюджетах об'єктів з'явилися окремі орієнтири умовно «середньо-хороших» показників - тобто «норми», щодо яких вимірюється коефіцієнт ефективності менеджера по факту. Надалі такий коефіцієнт ефективності щодо «норми» впливає на визначення обсягу мотивації топ-менеджера.

- Ви відповідаєте в компанії за цілепокладання бізнесу. «Автомир» - це один з тих дилерів, які років 10 назад прийняли рішення йти в регіони (нарівні з рядом інших гравців). Сьогодні не шкодуєте про це рішення?

- Абсолютно не шкодуємо. Наведу кілька фактів. За підсумками роботи в червні-серпні цього року з трьох найбільш прибуткових об'єктів компанії два - це регіональні майданчики. Темпи приросту продажів в регіонах за 9 місяців цього року в регіонах вище, ніж в Москві. Звичайно, були певні труднощі, і з деяких точок продажів доводилося йти.

- Ми бачимо, що ряд федеральних гравців все-таки згортає присутність за межами Москви. Як можете охарактеризувати ситуацію з автомобільним рітейлом в регіонах?

- Сьогодні складається ситуація, коли в кожному регіоні можуть бути свої особливі умови. Якщо і є щось спільне, то це в основному більш різке, ніж в столицях, розшарування доларів на лідерів з великими обсягами продажів і на відстаючих - з такими обсягами продажів нових автомобілів, які не можуть підтримувати стійкість операційного бізнесу.

У регіонах стало більш помітним пожвавлення в напрямку продажів автомобілів з пробігом. Зростання в цій області буде продовжуватися, і ми маємо намір цим скористатися.

- Як саме змінювалася стратегія розвитку ГК «Автомир» в регіонах протягом останніх 10-ти років? Які цілі спочатку ставилися, чого вдалося досягти, від чого вирішили відмовитися?

- Якщо в середині нульових компанія вибрала екстенсивний шлях розвитку в регіонах, то вже під час першої хвилі кризи 2008 року стратегія змінилася на більш стриману. Запускалися ті проекти, які вже пройшли «точку неповернення», за якими існували зобов'язання компанії перед партнерами - імпортерами та виробниками. Якщо на деяких майданчиках залишалася можливість не розгортати бізнес, такі проекти заморожувалися. Частина з них так і не була реалізована.

У роки зростання продажів після першої хвилі кризи ми прогнозували початок другої. У той час наша стратегія передбачала, що розвиток - не самоціль для компанії. Пріоритет був на досягненні високих і стабільних економічних показників існуючої збутової мережі, а не на активне зростання і розширення. Рішення про входження в новий регіон, на новий об'єкт приймалися ситуаційно - на основі аналізу фінансової бізнес-моделі ...

- А сьогодні в чому полягає ваша стратегія?

- Головна мета на найближчі два роки: забезпечення довгострокової і стійкої здатності компанії формувати прибуток. Ми думаємо, що в найближчий рік стагнація галузі збережеться, загальна прибутковість буде як і раніше падати. У даних умовах збереження прибутковості для нас має найвищий пріоритет. Тому, якщо компанія і буде шукати варіанти розвитку в регіонах, то тільки з рівнем інвестицій, близьким до нуля. Нових проектів буде небагато, і планка схвалення по ним як ніколи висока.

- Тим не менше, ми бачимо, що ви продовжуєте вельми активно розвиватися навіть у віддалених локаціях. Зокрема, взяли марку Audi в Новосибірську. Але у Audi якось дивно останнім часом йдуть справи. Які фактори зіграли на користь цього рішення, які ризики зважували?

- «Як-то дивно», на мій погляд, йдуть справи в цьому році в преміум-сегменті в цілому. При прийнятті рішення про розвиток Audi в Сибіру ми розглядали многофакторную фінансову модель бізнесу. Прораховували різні сценарії, включаючи найпесимістичніші.

Ключовим показником при оцінці для нас є відсоток внутрішньої норми прибутковості (IRR). Ми знали, що у деяких наших колег не виходило успішно запустити і вести в Сибіру бізнес з Audi. Ця марка - в числі інших брендів Volkswagen Group - для нас ключовий партнер.

Вважаю, нам вдалося успішно домовитися на умовах, які цікаві і нам, і виробникові. Це особливо важливо на початковому етапі роботи в непростому для європейців регіоні - там, де клієнт традиційно тягнеться до японських брендів.

- Крім, Audi, у вас за останній час відкрилися нові ДЦ і в інших містах. Що саме було винайдено і чи є плани з нарощування цих потужностей?

- У Нижньому Новгороді ми відкрили дилерський центр Škoda і GM-АвтоВАЗ, в Архангельську - Mazda, в Челябінську - Toyota, в Воронежі - Hyundai. З точки зору розвитку для компанії в рівній мірі є пріоритетними і московський, і регіональний ринки. Конкретного плану з нарощування потужностей саме в цих містах у нас немає.

Ми як і раніше мають намір покращувати нашу торгову мережу, відкриваючи об'єкти, що мають високий економічний потенціал, в тому числі, з урахуванням якості локації. Неефективні протягом тривалого часу майданчики, які не мають перспектив виходу із зони збитковості, будуть закриті.

- Це означає, що ви розглядаєте варіанти виходу в нові регіони, придбання активів?

- Поки не розглядаємо. Однак ми регулярно відстежуємо можливості отримання або придбання об'єктів, що опинилися в скрутному, кризовому становищі через ситуацію на ринку.

- Раніше ви говорили, що вас цікавлять максимально «компактні» об'єкти, можете навести приклад?

- Приклад самого компактного нашого об'єкта - дилерський центр в Астані. Більшість наших автосалонів, на мій погляд, оптимальні за розмірами. Нам поки що вдається стримувати схильність деяких наших партнерів з числа виробників і дистриб'юторів до «гігантизму». Ми вже мали досвід подсадок марок до існуючих брендам на великих майданчиках за часів першої хвилі кризи 2008 року. Не забуваємо про цю практику і сьогодні. Приклад вдалого переїзду - міграція Peugeot з Митищі на Іркутську вулицю в Москві.

- Які ще потужності оптимізували за останні кілька років?

- Основна оптимізація торкнулася наших дилерських центрів, які працювали з марками GM. Рішення GM піти з ринку в 2015 році серйозно позначилося на продажах нових автомобілів. Частина автосалонів після відходу бренду вдалося переформатувати. Наприклад, в Ярославлі ми замінили Chevrolet і Opel на LADA і Ford, в Воронежі - на Hyundai.

У Петербурзі нам не вдалося знайти прийнятну для нас альтернативу, і майданчик на Проспекті науки довелося закрити. Також припинив свою роботу і наш, колись найбільший в Європі, дилерський центр GM на перетині Ярославського шосе і МКАД в Москві.

- Крім Казахстану, які ще регіони за межами Росії вас могли б зацікавити? Яка ваша позиція з Криму?

- Наша робота в Казахстані в найближчій перспективі менш пріоритетна, ніж робота в Росії. Ринок Казахстану знижується швидше, ніж в РФ, оскільки має ряд особливостей. Поки ми не розглядаємо для роботи регіони за межами РФ, а в Криму ще не працюємо. Вважаю, місткість ринку Криму з точки зору обсягів для нас не приваблива.