1. Втрати - це злочин
2. Не беріться за все одразу

Джефф Сазерленд « Scrum. Революційний метод управління проектами »- М .:« Манн, Іванов і Фербер », 2015

Методика Scrum - рішення, знайдене Джеффом Сазерлендом, щоб подолати класичні недоліки управління проектами: відсутність злагодженої роботи всередині команди, невиконання намічених планів, дублювання завдань всередині підрозділів. На відміну від старого «поетапного» підходу, при якому викидаються на вітер величезні кошти і який часто так ні до чого не призводить, Scrum дозволяє виконувати зобов'язання меншими силами, в короткі терміни і з низькими витратами, а підсумковий продукт відрізняється відмінною якістю. Сьогодні Scrum вже міцно закріпилася в управлінському арсеналі більшості технологічних компаній світу. Тепер цей інструмент підвищення продуктивності доступний і вам.

Втрати - це злочин

Суть системи Scrum закладена в ритмі діяльності. Для людини ритм має особливе значення. Він є в битті нашого пульсу і закладений в надрах нашого мозку. Ми схильні вишукувати ритми у всіх сферах життя і весь час намагаємося орієнтуватися на готові моделі. Правда, зразки, які ми знаходимо, не завжди виявляються вдалими і відповідними, щоб зробити наше життя щасливим. Адже є таке явище, як порушення ритму, властиве, наприклад, наркоманам і людям, що знаходяться в депресії. Пройдіться по приміщеннях будь-якого офісного будинку - ви побачите, як проявляються негативні зразки. Їх повно в тих колективах, де у людей підірвана віра в свої сили, де вони відчувають себе в глухому куті. Оскільки людина, раптом виявивши себе в лещатах байдужою системи, розуміючи, що він лише гвинтик цього бездушного механізму, починає або тихо впадати у відчай, або злитися від власного безсилля. І це теж одна зі сторін життєвих випробувань.

Зверніться до історії людського досвіду, почитайте, що писали люди в минулі століття. Звичайні люди, як ви і я, відчували себе замкнутими в системі, проти якої вони були безсилі. Схоже, в XX столітті ми примудрилися остаточно загнати себе у фрустрационную пастку, особливо ті, хто тісно пов'язаний з підприємницьким середовищем, де йшли досить гострі процеси деперсоналізації, сприймаються суспільством не інакше як голосом невблаганної долі.

Методологія Scrum орієнтована на інші зразки, вона вибудовує модель, що принципово відрізняється від описаної вище. В системі координат Scrum ми визнаємо, що хоча людина - істота ведене, в чем-то передбачувана, схильне підпадати під владу звичних життєвих ритмів, - але він має магічну властивість долати свої помилки і досягати справжньої величі.

Створюючи Scrum, я сподівався на одне: «Раптом мені вдасться взяти за зразки такі форми людської поведінки, які дозволять направити робочий процес в позитивне русло? Раптом у мене вийде зробити цей процес настільки ритмічним, що кожен цикл його зможе чарівним чином самоорганізовуватися? Раптом це реалізує наші найкращі якості і допоможе тримати в узді гірші? ».

Коли я вибудовував певний щоденний і щотижневий ритм Scrum, мені здається, я прагнув дати людині шанс полюбити самого себе, свою роботу і ставитися до власного життя без страху і докорів сумління. Однак і на такому шляху нас підстерігають небезпечні пастки. Нова модель, на яку всі покладають величезні надії, обертається черговою дурістю і суцільними втратами. Втрати. Знову втрати. Саме про них я збираюся говорити в цьому розділі. Шлак, що інфікує нашу роботу. Рак, який пожирає не лише нашу продуктивність, але і наші організації, наші життя і все наше суспільство.

Одного разу, проводячи співбесіду з кандидатами в Scrum, я запитав у одного з них, чому він хоче працювати в компанії, де застосовується методика Scrum. І я почув його історію. Він працював в компанії, що видавала підручники і супутні матеріали: навчальні та наочні посібники; матеріали до курсів; різні керівництва. Його робота полягала в тому, щоб знаходити великих вчених і працювати з ними над створенням відповідних навчальних матеріалів. Це було досить цікаво. Мій співрозмовник, історик за освітою, займався періодом колонізації Америки, і таким чином він отримував можливість спілкування з провідними фахівцями в своїй галузі.

«Я пропрацював там рік. Цілий рік в розробці знаходилися десятки різних книг. В кінці року ми вперше переглянули то, що було зроблено. І добру половину виконаної мною роботи можна було просто викинути в кошик для сміття. Чи не тому що я погано її зробив, а тому що і керівництво змінилося, і ситуація на ринку встигла змінитися. Шість місяців мого життя виявилися витрачені абсолютно даремно », - на цих словах в його голосі зазвучали нотки образи і обурення. Потім він зібрався і рішуче сказав: «Я сподіваюся, що Scrum не дозволить такому трапитися, моя робота повинна мати сенс, і те, чим я буду займатися, виявиться все-таки потрібне».

Приклад може здатися занадто зухвалим. Все-таки не жарт - 50% втрат. Але мушу вас засмутити: такий показник не самий крайній. Коли мене запрошують в ту чи іншу компанію, зазвичай я виявляю цифру в 85% - ось ціна даремно витрачених зусиль. Але ж насправді всього лише одна шоста будь-якої роботи створює щось цінне. Так воно і є - і це знають всі. Ось чому ми завжди сміємося, правда, дещо нервово, над жартами про божевіллі і марнотратства життя в сучасній корпорації. Але я хочу сказати, що в цьому немає нічого смішного. Нам всім повинно бути не смішно, а соромно. Нам слід оплакати розтрачені даремно роки нашого життя і свій потенціал.

У першому розділі я приводив думку Тайіті Воно про втрати, повторю його слова ще раз: «Втрати є в більшій мірі злочином перед суспільством, ніж просто комерційними втратами». Аналіз втрат Тайіті Воно зробив величезний вплив на моє власне ставлення до них, тому я хотів би приділити його точці зору належну увагу.

Тайіті Воно, виділяючи три види втрат, використовував японські терміни:

• мури (втрати через нерозсудливо звернення з ресурсами);
• мура (втрати через нерівномірне обертання з ресурсами);
• муда (будь-які втрати, пов'язані з виробничим процесом).

Ці ідеї тісно пов'язані з циклом Демінга, про який я писав раніше: планувати, діяти, перевіряти, коригувати.

1) Планувати означає «уникати мури»;

2) Діяти означає «уникати мура»;

3) Перевіряти означає «уникати муда»;

4) Коригувати означає «воля, стимул і рішучість втілити все це».

Я розгляну кожну з цих ступенів. Зазначу, яких втрат слід уникати в першу чергу, - втрат, пов'язаних з нанесенням шкоди майну; втрат, викликаних неправильним виконанням завдання з першого разу; втрат від надмірної старанності; емоційних втрат, пов'язаних з підвищеним очікуванням.

Не беріться за все одразу

Я часто чую, як люди хваляться своєю здатністю робити кілька справ одночасно. Упевнений, що ви не виняток. Якщо самі цим не страждаєте, то напевно знаєте якогось хлопця, що працює відразу над трьома проектами. Ще він любить базікати по стільниковому за кермом, вважає себе найталановитішим, і зазвичай голосно скаржиться на купу справ, якими йому щодня доводиться буквально жонглювати.

Хизуватися власною зайнятістю стало частиною нашої робочої культури. Сьогодні в описах вакансій ми нерідко бачимо такі вимоги як «здатність збалансовано вести п'ять проектів одночасно». Уміння жонглювати здається дуже привабливим, особливо за часів, коли інформація надходить відразу з сотні джерел, а кількість важливих і термінових справ зростає як на дріжджах. Ми всі хочемо бути тим хлопцем, таким собі суперфокусніком. Ми запевняємо себе, що теж так зможемо. На жаль, ми не можемо. І чим сильніше ми віримо в власне «можемо», тим гірше насправді справляємося.

Найбільш яскравим прикладом є щодня практикуються розмови по телефону за кермом. Дослідження дають однозначну оцінку цьому режиму діяльності, коли людина намагається одночасно виконувати кілька завдань. Люди, які розмовляють по телефону, сидячи за кермом, - навіть якщо вони користуються гарнітурою - частіше за інших потрапляють в аварії. Проблема бачиться ще більш серйозною, якщо брати до уваги, що, за даними Національного управління безпекою руху на трасах, в кожен момент часу 8% водіїв на дорогах говорять по телефону. Ось яку спадщину залишила нам хвалена «багатозадачність».

Наведу цитату зі статті, опублікованої в моєму улюбленому журналі Human Factors: «Навіть якщо учасники дорожнього руху, що говорять в цей момент по телефону, спроможуться поглянути на дорогу, вони найчастіше« не бачать »об'єкти навколо себе, оскільки їх увагу не сприймає зовнішнього оточення - воно спрямоване на внутрішній когнітивний контекст, пов'язаний з темою телефонної розмови ».

Все так і є, люди дійсно будуть дивитися на об'єкт - машину, яку зараз протаранив, або дерево, в яке вони збираються врізатися, - і не бачити його. Тим не менш, ми продовжуємо в цьому наполягати: одночасно вести і машину, і телефонні розмови.

Зараз я вгадаю ваші думки і опинюся прав. Ви напевно думаєте: «Ну, може, інші так і не вміють. Але я ... Я так енергійний, і взагалі я займаю таку посаду ... ». Або: «Я розумний. Я зможу, а ті не можуть ». Однак у всіх дослідженнях наскрізною лінією проходить однозначний вердикт: «Якщо ви думаєте, що у вас це добре виходить, то насправді у вас це вийде набагато гірше, ніж у інших».

Група американських дослідників Університету штату Юта, де було проведено чимало цікавих експериментів в цій області, опитали студентів, щоб з'ясувати, наскільки ті, на їхню думку, добре справляються з кількома справами одночасно, наприклад, говорити по телефону за кермом автомобіля. Після отримання відповідей студентів перевіряли в дії, щоб подивитися, наскільки випробовувані мали рацію.

Надаю вашій увазі висновки дослідників: «Оцінки власної здатності займатися кількома справами одночасно були вкрай завищені. По суті, велика частина респондентів оцінила свої можливості вище середнього. Їх оцінки мали мало спільного з реальністю. Таким чином, виходить, що люди, які з великою впевненістю беруться за кілька справ одночасно і які найбільш схильні розмовляти по телефону за кермом, мають абсолютно неадекватне уявлення про власні здібності ».

Професор психології Девід Санбонмацу, керівник дослідження, розмістив в блозі Shots радіостанції NPR (24 січня 2013 року) замітку про цей експеримент: «Люди прагнуть бути багатозадачними не тому, що це їм добре вдається. Вони роблять це через свого непередбачуваного темпераменту. Вони не в змозі себе приборкати, так як у них проблеми з придушенням зайвої імпульсивності ».

Іншими словами, люди, які роблять багато справ одночасно, в більшості випадків просто не можуть зосередити увагу на чомусь одному. До речі, при такому імпульсивному поведінці вони не в змозі самі собі допомогти. Мабуть, не слід мені говорити «вони». Найкраще - «ми». Так чинимо ми все. Змусити поводитися інакше дуже непросто. Головне - пам'ятати, що подібна поведінка досить безглуздо.

Мені хотілося б, щоб ви зробили невелику вправу. Я завжди прошу його виконати учасників своїх семінарів. Воно просте, але показує величезне значення концентрації уваги і потокового стану, тобто повного залучення в процес діяльності. Крім того, воно, переконує, що ваша нібито здатність до багатозадачності вкрай болюча для свідомості, що вона уповільнює ваші дії, навіть якщо вам здається протилежне. Вправа демонструє, наскільки ваша поведінка нераціонально.

Завдання полягає в тому, щоб записати один по одному в стовпчик числа від одиниці до десяти арабськими і римськими цифрами і так само в стовпчик - латинські букви від A до L. Зверніть увагу, скільки часу вам на це буде потрібно. Ваша мета - зробити це якомога швидше. Ось як я попрошу зробити це в перший раз: ви пишете арабську цифру, римську цифру, а потім букву. Це повинно виглядати так:

Ми робимо це ряд за рядом. Засічіть час. У мене вийшло 39 секунд. А тепер ми робимо це по стовпцях. Спочатку ми пишемо всі арабські цифри, потім - римські, потім - літери. Засікаю. У мене - 19 секунд. Виконуючи однорідне завдання, замість того щоб перемикатися з одного контексту в інший, я вдвічі скоротив потребовавшееся мені час.

Чую ваші заперечення: «Гаразд, Сазерленд, ви чудово все пояснили. І ці складання безглуздих табличок теж досить цікаві. Все це добре пояснює шкоду від розмов по стільниковому ... Але я керую цілою компанією. Я повинен одночасно робити купу речей - мої групи змушені справлятися одночасно з п'ятьма проектами. Я зобов'язаний зберігати конкурентоспроможність. Я не можу собі дозволити працювати інакше ».

Вельми до речі доведеться величезна бібліотека на тему проектів з розробки програмного забезпечення. Ви ж пам'ятаєте, навіщо дослідники займалися цією проблемою, навіщо багато програмісти стали вивчати дані проектів і зіставляти різні показники? Тому що щорічно витрачалися сотні мільйонів доларів, а програмні продукти застарівали, не встигнувши вийти на ринок.

Джеральд Вайнберг в одній зі своїх праць Quality Software Management ( «Управління якістю програмного забезпечення») призводить таблицю, яка говорить багато про що:

Кількість паралельних проектів

Кількість часу, доступного на кожен проект,%

Втрати при перемиканні на інший контекст,%

1

100

0

2

40

20

3

20

40

4

10

60

5

5

75

Колонка «Втрати при перемиканні на інший контекст» - це втрати в чистому вигляді. Все вірно. При п'яти паралельних проектах цілих 75% вашої роботи йде в нікуди - три чверті робочого дня коту під хвіст. Саме тому ви не могли писати ряди і стовпчики з однаковою швидкістю. Позначаються обмеження можливостей нашого мозку.

На початку 1990-х років психолог Гарольд Пашлер показав, що коли люди виконують одночасно два завдання, їх розумові здібності знижуються. Він назвав це явище «зіткненням двох завдань». Пашлер провів кілька простих експериментів. Одну групу піддослідних він просив робити зовсім просте дію, наприклад, натискати на кнопку, коли займався світло. Іншій групі він давав таке ж завдання і ще одне в додаток, скажімо, натискати на іншу кнопку в залежності від кольору загорілася лампочки. Варто додати друге завдання - неважливо, наскільки простий вона була, - і необхідний час збільшувалася вдвічі. Пашлер припустив, що є якесь вузьке місце в обробці інформації - насправді люди здатні одночасно думати тільки про одну річ.

Щоб перервати один розумовий процес, звернутися до пам'яті, вибрати потрібну асоціацію, пов'язану з другим процесом, а потім почати здійснювати нову роботу - для всього цього потрібні певні зусилля. Кожен раз, коли ми перемикається на інше завдання, потрібен додатковий час. В результаті ви не перериваєте розумового процесу, не шукаєте потрібної асоціації і не перемикайтеся на другу дію. Вашу увагу залишається повністю в контексті першого. Тому, коли ви говорите по телефону, припустимо, всього лише про покупку молока, ви в буквальному сенсі не бачите машину перед собою. Ваш мозок не може здійснювати ці дві дії одночасно.

Нещодавно в рамках одного дослідження з використанням функціональної магнітно-резонансної томографії була намальована схема мозку в процесі мислення. Дані свідчать, що думати про два завдання одночасно можна, тільки якщо кожен процес відбувається в своєму півкулі. Але навіть в цьому випадку, як показують знімки, мислення не відбувається одночасно, а, скоріше, мозок постійно переключається з одного завдання на інше. Спрощено кажучи, мозок включає функцію контролю, щоб ми не починали сперечатися самі з собою занадто завзято.

Повернемося від фізіології до наших проектів. Що означає для нас поняття «виконати завдання»? Візьмемо для прикладу типову групу. В цьому році вони вирішили взяти три проекти. Назвемо їх A, B, C. Плануючи свій рік, група заявила, що спочатку трошки попрацює над одним проектом, потім над іншим, потім над третім. Як виглядає їх план на рік, показано на малюнку.

розстановка пріоритетів

Діючи традиційним методом, тобто, намагаючись робити все і відразу, група завершить свої три проекти до кінця липня. Якщо група підійде до справи, озброївшись гнучкою стратегією, наприклад Scrum, і буде працювати по черзі над кожним проектом, мінімізуючи витрати часу і сил на перемикання контексту, вона зможе закінчити всі до початку травня.

Розробник НЕ змінюють ні ОБСЯГИ робіт, ні набору ресурсов, Які задіяні в їх здійсненні, смороду просто одночасно віконують всі три завдання. І в цьом випадка робота займає немного более половини годині. Половина. А Інша половина? У неї входять чисті Втрата. Нічого больше не изготовлен. Жодна долара НЕ зекономлено. Чи не впроваджено жодної інновації. Марна трата людського життя. Марна робота. Ось вона, ціна багатозадачності. Ми всі живемо в світі, де до нашого часу пред'являються численні вимоги. Від нас все чогось постійно хочуть: телефон, який розривається від дзвінків; діти, які повернулися додому зі школи; бос, який приїхав на роботу. І я теж від вас дечого хочу. Щоб ви усвідомили, нарешті, ціну перемикання контексту. Це занадто важливий фактор, щоб його ігнорувати.

Ви зобов'язані постаратися мінімізувати свої витрати. Якщо ви працюєте над якоюсь складним завданням: складаєте звіт; готуєте презентацію; розробляєте частина програми; пишете книгу - вам доводиться тримати в голові надзвичайно складний об'єкт. Потрібно враховувати десятки обставин; пам'ятати, що ви вже зробили; розуміти, куди вам рухатися далі; враховувати всі труднощі, з якими ви можете зіткнутися. Дуже непросте завдання. Що відбувається в тому випадку, якщо вас переривають або вам доводиться швидко перемикатися на виконання іншого завдання - нехай навіть на одну хвилину? Ви вгадали. Ваше ретельне побудований будинок руйнується. Тепер потрібні, може бути, години роботи лише для того, щоб повернути себе до свого попереднього стану зосередженості. Це теж ціна, яку ми платимо. Тому наполегливо раджу знову: мінімізуйте втрати, намагайтеся виконувати за один раз тільки завдання, що вимагає особливої ​​концентрації. Виділіть для неї певні часові проміжки, коли ви зможете відключити телефон і повісити табличку «Не турбувати».

Деякі дослідження показали, що багатозадачність не тільки витрачає даремно наш час, але і робить нас кілька дурніший. Один такий експеримент 2005 року належить Лондонському університету. Зізнатися, це зовсім маленька, що не пройшла експертної оцінки робота, але все-таки я її згадаю.

Психіатр Гленн Вілсон протестував коефіцієнт розумового розвитку у чотирьох чоловіків і чотирьох жінок в певних умовах і при наявності відволікаючих чинників (телефонні дзвінки, мінлива пошта). Під час експерименту він вимірював у випробовуваних електропровідність шкіри, серцебиття і кров'яний тиск. Показники інтелекту при наявності відволікаючих чинників впали більш ніж на десять балів. Цікаво, що у чоловіків показники виявилися істотно нижче, ніж у жінок (можливо, з деяких причин жінки більш стійкі до впливу відволікаючих чинників).