1. Альміра, які зміни можна побачити в використанні 360 градусів за останні 10 років? До яких висновків...
2. Які, на Ваш погляд, основні можливості надає цей інструмент?
3. Ви говорите про думках і сприйнятті оточуючих. В такому випадку, наскільки об'єктивним є метод «360»?
4. Чи є якісь обмеження або ризики в застосуванні цього методу?
5. А що мається на увазі під безпечним середовищем?
6. Якщо учасники знаходяться в стані конфлікту, що слід враховувати?
7. Ви згадали про сесії зворотного зв'язку. Чи повинен учасник опитування отримати на руки свої результати?...
8. Які компанії, на Вашу думку, частіше вдаються до використання методу 360 градусів? І чи є різниця...
9. Які, на Ваш погляд, варіанти успішного поєднання 360 градусів з іншими методами оцінки персоналу?
10. Альміра, якщо коротко, то які основні чинники успіху в застосуванні 360?

Альміра Татлибаєво,

провідний консультант CEB SHL Russia & CIS

Інструмент оцінки 360 градусів дозволяє отримати зворотній зв'язок від співробітників для вирішення багатьох важливих завдань: визначення сильних сторін і областей розвитку персоналу, виявлення проблемних зон в міжособистісних взаєминах та ін. На практиці застосування цього інструменту викликає чимало запитань і дискусій. Про основні особливості, тенденції та обмеження застосування інструменту ми поговорили з Альміра Татлибаєво, провідним консультантом CEB SHL Russia & CIS.

Альміра, які зміни можна побачити в використанні 360 градусів за останні 10 років? До яких висновків вдалося прийти за цей час роботи?

- На мій погляд, цей метод набирає популярність і тепер застосовується в більш широкому масштабі, з охопленням більшої кількості людей, а в ряді випадків стає частиною системи регулярної оцінки. З іншого боку, є і тенденція більш частого і точкового використання цього методу - під конкретну задачу або щодо конкретного співробітника. До користувачів інструменту поступово приходить розуміння того, що «360 градусів» - це не стільки метод оцінки, скільки спосіб організації зворотного зв'язку.

Які, на Ваш погляд, основні можливості надає цей інструмент?

- Я бачу головні його можливості в отриманні людиною структурованої зворотного зв'язку і її осмисленні. Маючи на руках консолідовану інформацію про те, як тебе бачать різні групи співробітників, ти можеш простежити тенденції в сприйнятті оточуючих, можеш зрозуміти, за якими «параметрами» тебе сприймають в позитивному ключі, а по яким компетенцій у тебе є поле для зростання. Для будь-якого співробітника ця інформація може стати відправною точкою для подальшого саморозвитку. А для компанії в цілому регулярне проведення опитування 360, за умови доречного його використання і грамотної організації, відкриває ще й можливості для розвитку навичок надання зворотного зв'язку, навичок спостереження за поведінкою. Це сприяє підвищенню загальної управлінської культури та усвідомленості.

Ви говорите про думках і сприйнятті оточуючих. В такому випадку, наскільки об'єктивним є метод «360»?

- Він за своєю природою суб'єктивний. Тебе оцінюють люди, вони не є навченими оцінювачами, і вони можуть керуватися різними мотивами, можуть висловлювати емоційні оцінки, можуть по-різному інтерпретувати твоя поведінка і т.п. Те, що якийсь чоловік бачить тебе таким, ще не означає, що ти такий, тобто це не факт. Однак тенденція в сприйнятті респондентів є фактом. І вже тобі вирішувати, як ти далі поступиш з цим фактом: захочеш осмислити його, розібратися, чому тебе сприймають так, або відмахнутися від нього.

Чи є якісь обмеження або ризики в застосуванні цього методу?

- Так, безумовно. Оскільки це не об'єктивна оцінка, то «оцінки» по 360 не можна розглядати як «показники» результативності або ефективності співробітника. Результати опитування 360 ні в якому разі не повинні бути підставою для прийняття рішень про винагороду, просування, звільнення. Інше обмеження полягає в тому, що саме по собі проведення 360, як власне і використання будь-яких інших інструментів оцінки, не вирішує проблему, тобто не призводить автоматично до розвитку компетенцій співробітників, до корекції їх поведінки або до вирішення конфлікту. Результати 360 тільки допомагають виявити тенденції і служать відправною точкою для планування якихось дій - планування розвитку, комунікаційних сесій з залученням фасилітатора. Що стосується ризиків, то вони, як і з будь-яким методом оцінки виникають тоді, коли метод застосовується недоречно, без розуміння його можливостей і обмежень і без усвідомлення або невірного визначення кінцевої мети і кроків для її досягнення. Одним з необхідних умов для застосування 360 є наявність безпечного середовища в широкому сенсі цього слова.

А що мається на увазі під безпечним середовищем?

- По-перше, загальний клімат в колективі. Якщо учасники опитування бояться, що за результатами 360 підуть якісь репресії, якщо в колективі нездорова атмосфера - гостра конкуренція між співробітниками, інтриги, гострі міжособистісні конфлікти, кулуарність прийняття рішень, відсутність діалогу між керівниками і підлеглими, то результати 360 будуть в кращому випадку недостовірні і не приносять користі, а в гіршому - ще й будуть використані не за призначенням, в таємних, маніпулятивних цілях. По-друге, навіть при загальному сприятливому кліматі в колективі, організатори опитування 360 повинні подумати про те, як забезпечити конфіденційність результатів - вирішити, кому вони будуть доступні і в якому вигляді, чітко позначити межі використання цих результатів, а потім послідовно роз'яснювати це учасникам опитування , працювати з індивідуальними побоюваннями і контролювати дотримання заявлених принципів.

Якщо учасники знаходяться в стані конфлікту, що слід враховувати?

- При наявності гострих міжособистісних конфліктів в колективі я не рекомендую використовувати цей метод. Якщо ж конфлікт - це зіткнення різноспрямованих робочих інтересів або недостатньо ефективна комунікація між робочими командами, наприклад, то можливо застосувати 360 як відправну точку для діагностики проблемних зон в командах з метою їх подальшого опрацювання. У нас є дуже цікаві випадки роботи з командами на основі результатів 360: наші консультанти спочатку аналізували результати опитування, вичленяли групові тенденції, а потім проводили фасілітаціонние сесії з учасниками опитування, на яких самі учасники виявили ключові причини цих тенденцій, виробили спільні цілі і плани дій . І звичайно, в цих випадках потрібно грамотно проаналізувати групові результати, щоб на груповий сесії показати учасникам тенденції, і потім вміло фасилітувати процес групової роботи. Важлива також включеність керівників команд не тільки на етапі опитування в якості респондентів, а й їх участь в подальшій груповій роботі.

Ви згадали про сесії зворотного зв'язку. Чи повинен учасник опитування отримати на руки свої результати? І яка роль обговорення результатів з оцінюваним учасником?

- Так, безумовно, учаснику необхідно отримати свої результати, інакше мета цієї ініціативи - надання зворотного зв'язку людині - не досягається. Причому якщо співробітник вперше проходить 360 або ж мав негативний досвід участі в подібних оцінках, потрібно не просто видати йому результати, а надати можливість обговорити їх з незалежним експертом. Поясню, для чого це потрібно. По-перше, незалежний експерт розповість співробітнику про сенс опитування 360 градусів, ще раз акцентує увагу, що це не оцінка в чистому вигляді, а можливість подивитися на себе очима різних людей, можливість зрозуміти тенденції в сприйнятті людей. По-друге, фасилітатор допоможе розібратися в структурі звіту, навчить, як аналізувати надані результати, як працювати зі звітом, щоб наступного разу людина могла самостійно це зробити. І, по-третє, найбільш значуща частина сесії зворотного зв'язку - це дозволити людині відреагувати свої емоції і допомогти розібратися, чим може бути викликана різниця в сприйнятті респондентів, ті чи інші «оцінки». В ході такої сесії фасилітатор спонукає учасника згадати ситуації з повсякденної роботи, щоб перекласти сухі цифри, які, можливо, людині неприємні, на те, як він проявляє себе щодня і як це може сприйматися людьми. Внутрішньому співробітнику, будь то HR або керівник оцінюваного співробітника, важко виступати в ролі фасилітатора, оскільки, як правило, у них вже є своя думка про людину і їм непросто підійти до розгляду та обговорення результатів 360 неупереджено. І ми рекомендуємо обов'язково запрошувати незалежного експерта в разі, якщо в компанії немає співробітників, навчених цьому інструменту.

Які компанії, на Вашу думку, частіше вдаються до використання методу 360 градусів? І чи є різниця між застосуванням 360 в російських і міжнародних компаніях, представлених в Росії?

- За нашими спостереженнями, цей метод використовується і міжнародними, і великими російськими компаніями. У міжнародних компаніях він більш поширений, оскільки до них раніше прийшло усвідомлення того, що зворотний зв'язок - це інструмент управління і розвитку, і тому вони впроваджують зворотний зв'язок в повсякденну практику. Більш того, в міжнародних компаніях завдання надання зворотного зв'язку передають від менеджера колегам і підлеглим. Тобто можна сказати, що 360 більше «прижився» в міжнародних компаніях в силу особливостей історичного розвитку. Великі російські компанії теж досить активно використовують цей інструмент, так як вони більшою мірою, ніж дрібні компанії, зацікавлені в побудові системи управління, а значить, і в структурованих способах зворотного зв'язку. Крім того, в Росії розвивається культура менеджменту, і, безумовно, компанії прагнуть використовувати різні інструменти.

Звичайно, не обходиться без помилок - і організаційних, і комунікаційних. Не завжди компанії приділяють увагу комунікації 360, роз'яснення, які будуть наступні кроки. Найчастіше учасникам просто віддають звіти за підсумками проведеного опитування, і люди не розуміють, що робити з цими результатами і що планує робити компанія. Звідси з'являється негативний досвід проходження 360 - люди брали участь, отримали свої результати, і не зрозуміли, для чого все це було затіяно.

Тому, перш ніж застосовувати цей інструмент, співробітникам HR потрібно пройти навчання, щоб розуміти, в яких ситуаціях і для яких цілей він може бути корисний, які подальші кроки можуть бути за підсумками застосування 360. Необхідно вміти правильно організувати 360, тому що це досить складний в організації проект. І потрібно вміти працювати з запереченнями і побоюваннями, вміти давати зворотний зв'язок за підсумками опитування.

Які, на Ваш погляд, варіанти успішного поєднання 360 градусів з іншими методами оцінки персоналу?

- У деяких компаніях оцінка 360 вбудована в систему регулярної оцінки, в Performance Appraisal. Але грамотне вбудовування полягає в тому, що 360 не може виступати в «оцінкою» результативності або ефективності. Оцінка робочих результатів відбувається окремо, за об'єктивними показниками, а 360 проводиться для того, щоб дати імпульс людині для подальшого розвитку, як допомогу у виділенні своїх сильних сторін і можливих напрямків для розвитку, як відправна точка для складання індивідуальних планів розвитку.

Також - з великою часткою обережності - можливо використовувати 360 в рамках Центру Розвитку в якості додаткового джерела інформації по окремим компетенцій. В цьому випадку потрібно усвідомлювати, що в ролі оцінювачів виступатимуть непрофесіонали, і їх оцінка компетенцій може бути неточна. Тому потрібно ретельно проаналізувати критерії і подумати, чи є у респондентів можливість саме бачити прояви тих чи інших критеріїв в повсякденній роботі. Важливо також враховувати, наскільки в принципі конструктивна внутрішнє середовище, тобто, чи хочуть оцінювачі бути об'єктивними.

Альміра, якщо коротко, то які основні чинники успіху в застосуванні 360?

- Розуміння можливостей і обмежень методу, безпечна внутрішнє середовище, чітка постановка мети, грамотна організація опитування, виразна комунікація всім учасникам опитування, готовність керівників та HR надавати підтримку співробітникам у розвитку.

джерело: HR-клуб "ЯК РОБИТИ"